西野花梨近日，谷歌智能眼鏡席卷而來，再一次掀起狂潮，智能眼鏡的出現基于技術對行業的滲透不斷加深。伊視可創始人馬金同認為，智能眼鏡分為工業線和消費品線，目前工業線已經很成熟了，但消費品線并不明朗。 智能眼鏡分為眼鏡和框架智能眼鏡，目前來看，主要應用在工業和醫學。伊視可也在尋找智能眼鏡的用戶應用場景和投入產品研發，不過目前多以半成品呈現。而同質化產品已經不適用新場景的現狀也決定著智能眼鏡新產品的出現。 馬金同深耕眼鏡行業達十年之久，2010年公司創立之前任職于一家國內眼鏡研發公司，主要服務于歐洲市場眼鏡連鎖店。馬金同介紹，國內眼鏡行業過于分散，且客戶訂單量小，從而難以實現規模化；門店多以小店和夫妻老婆店模式為主。相對來說，歐美市場更為成熟。國外在配鏡驗光方面管控更為嚴格，在去產能（即把更多資源給到研發能力強的高精尖企業），淘汰掉落后產能方面做的更早，準入門檻高和管理機制相對成熟。國內眼鏡行業恰恰相反。馬金同帶領團隊成立面向國內市場的公司伊視可（SEE STORY），主推驗光車上門配鏡，是因為他看到國內市場具備的強大潛力。他介紹，據中國數據顯示國內正規注冊的眼鏡店大概有5-6萬家，相當于2萬人就擁有一家眼鏡店。排除一些存在于鐘表店、學校、醫院內部的眼鏡門市，一家眼鏡店服務人數依然很多。“中國是全球最大的眼鏡輸出國，中國人口數量最多享有人口紅利優勢。不過每年穩定批量的生產，導致行業競爭力不強，從而發展緩慢。”在馬金同眼里中國眼鏡廠可以說是躺著在做生意。 據數據顯示眼鏡市場規模在600億，以平均每年15%左右在增長，“但業內人士都知道線億人是近視，平均每兩年換一次眼鏡就是3.5-3.51億副，客單價按照300計算就可能超1000億了，而眼鏡行業除了近視鏡，還包括老花鏡、太陽鏡、眼鏡、美瞳等類型，加起來要遠遠超1000億市場規模。” 伊視可研發產品主要有近視鏡、老花鏡和太陽鏡，去年完成B輪融資后宣布著力研發眼鏡。伊視可團隊是從事眼鏡產品研發出身，目前研發核心團隊有7人，每年大部分精力花費在產品研發上，大概60%-70%銷售的是專利產品。伊視可總部位于上海，負責產品研發以及體系、品牌、網站和系統建設。 對于驗光車上門配鏡模式則以城市合伙人作為平家來推廣，據悉，伊視可城市合伙人計劃自2015年年底啟動，2016年拓展到20個城市左右，去年翻一倍升至50多個，城市合伙人需要經過公司一整套考核體系，配備專業的驗光師、驗光車。驗光車由公司總部研發和設計，經過國家發改委審批和工信部備案，接下來由公司總部調度派單給到城市合伙人。“這樣一來合伙人不會因為沒有客戶而發愁，只需要按照公司的標準和要求去服務好每一個客戶。” 消費者通過移動端的H5微信公號、小程序，PC端的官網或電話預約，客服在五分鐘之內響應并完成基本信息確認，然后通過系統自動調度，當地離客戶最近的車輛收到調度信息便直接為客戶提供服務。馬金同介紹，每輛驗光車帶有300-400款眼鏡，訂單一經形成，公司總部便可以根據下單的定價、鏡片款式來定制。顧客只需要下樓完成車內驗光，之后眼鏡由順豐快遞郵寄給客戶，基本上整個配送過程都能夠在車內完成。 雖然自2010年開始踐行驗光車上門配鏡，但由于早期驗光車上牌問題直到2012年下半年開始化，并于2013年投入生產并最早試驗于上海，目前覆蓋國內50多個城市，主要在省會城市、沿海發達等地區。 伊視可模式應該說在國內具有創新性，成立8年時間，伊視可仍然以擴大規模為主要任務。馬金同告訴億歐，伊視可在2016年3月份已達到收支平衡，基于股東給的意見，伊視可掉盈利而選擇去做規模，目前持續擴大規模依然是伊視可的主要任務。“我們的商業模式本身具有盈利能力，暫時不追求盈利，因此需要把虧損在一個底線，即我們所能承受的范圍內，在此基礎上再進行快速擴張。”據悉，伊視可在高峰期的復購率最高達70%，是指日訂單里有70%來自復購，復購周期在6-8個月，平均復購率為50%。而快速擴張需要增加獲客數量與推廣品牌知名度，據億歐了解伊視可獲客源于線上投放廣告和內容輸出。在內容方面，通過輸出專業化文字或視頻類內容滲透給城市合伙人，目前已經覆蓋抖音、優酷、騰訊及今日頭條上的一些自。據馬金同透露，今年下半年在線下推出伊視可眼鏡閃店，它主要開設在寫字樓、園區、高校寢室、圖書館等目標人群集中的場合，以可移動的貨架形式出現，貨架里陳列200款左右伊視可的專利眼鏡產品，最便宜套餐價可以低到99元。“閃店類似于盒馬鮮生，現場線上完成付款，線下完成體驗。”馬金同表示“閃店模式是對擴大規模市場的強滲透，純互聯網線上推廣很難接觸到四五線城市的消費者，這樣一來用戶可以線下看到產品，也有利于增加信任基礎。” 傳統眼鏡行業多以門店為主，不過房租成本逐年增加愈發增加門店的壓力，據上市眼鏡企業博士眼鏡財報顯示，銷售費用有90%以上來自房租、水電費等等，馬金同表示：“雖然互聯網獲客成本高，但通過口碑效應提升復購率，其實是可以攤薄獲客成本的，而實體店不管復購率高或低，房租始終要交，且有不斷增加的趨勢。”由此，伊視可的模式在一定程度上彌補了傳統眼鏡門店的生意空缺，傳統門店的固定性只能等待客戶上門而難以招攬生意，驗光車相對來說更加靈活。另外國內產品同質化嚴重，“像博士眼鏡、寶島眼鏡等門店，很難說眼鏡產品和服務的差異點在哪里，也意味著很難有顧客忠誠度可言，而伊視可專利眼鏡的研發和服務流程上更有創新。” 據億歐了解，伊視可未來有兩大板塊規劃：2-3年，將在全國開設6000個閃店，同時配套3000臺驗光車；4-6年始，整合線下產能落后的眼鏡實體店，利用伊視可系統能力賦能使其互聯網化。按照馬金同的想法，未來希望通過整合四五線城市的眼鏡門店，將其變成伊視可的城市合伙人來整合行業。馬金同透露，伊視可正準備新一輪融資。 零售大變革背景下，全渠道發展已成為必然，傳統線下眼鏡店行，面對消費頻次低、產品同質化嚴重、門店成本高的大紅海已經難以進步，馬金同認為，傳統眼鏡門店最近幾年進入關鍵期，如果不能嫁接新零售，依舊依靠人口紅利和剛需紅利，未來肯定會無可走。那么未來眼鏡零售商該往哪里走？筆者認為，首先從市場來看，我國眼鏡零售行業集中度較低、行業競爭激烈，且呈現出一定分化，區域化集中較明顯。例如國內上市公司博士眼鏡主要分布在深圳、南昌等城市，現在想要進行市場擴張或許也是難上加難。不過由于歷史較長也積攢了老客戶的門店還將繼續維持，但是新入行的新店基本很難撐下去。探索“線上+線下”互動和全渠道整合的零售商業模式近在咫尺。 在運營成本上，面臨店面租金、人力成本及促銷費用的上漲不可避免；此外，嚴格來說，眼鏡行業具有半醫半商雙重性質，則要求從業人員必須具備一定的專業技術、服務和管理能力，準入門檻雖低，但真正做好門檻卻很高。 文章由325棋牌提供發布 |