“手機單車”面臨的“坎兒”是：在典型的“最后一公里”場景下（開車或打車太近、步行稍遠），對典型用戶的邊際效用未必能覆蓋運營成本。 在2017剛過去的5個月里，互聯(lián)網(wǎng)自行車租賃（簡稱“手機自行車”）一直是關注的焦點：先是驚詫于該模式的蔓延速度和融資額度，然后圍繞押金“大做文章”�！安屎绱髴�(zhàn)”爆發(fā)后，社會對亂停亂放、爛車逐漸失去，相關地方性監(jiān)管法規(guī)陸續(xù)開始征求意見。與此同時，上對“共享”之、“泛共享”之利弊的討論越來越多。 “手機自行車”模式仍在大規(guī)模探索中。截至2017年5月底，排名前五的幾種“顏色”總投放量已超過1000萬輛，全年投放或達3000萬輛，保守估算“資產(chǎn)性投入”將超過100億，線下運營成本亦有可能達到這個量級。 自行車分時租賃平臺及其投資人“共享”這面旗幟已經(jīng)有一段時間了�；⑿�2月15日文《從滴滴到摩拜，共享經(jīng)濟要翻越兩座大山》已經(jīng)討論過這個問題。 其實用戶心里、嘴里都只有“小黃車”、“小藍車”，誰在意你是“共享”還是“租賃”。執(zhí)意以“共享”自居無非是覬覦估值；反對者抓住不放也并非不喜歡“江陽轍”而是因為“名不正則言不順，言不順則事不成”。
兩者各有所長，本文不打算展開討論。僅從估值角度，輕資產(chǎn)模式占有極大優(yōu)勢。例如：蘋果是輕資產(chǎn)模式的典范、市值超過8000億美元而生產(chǎn)蘋果手機的富士康（是重資產(chǎn)模式，市值不到200億港元；阿里是輕資產(chǎn)模式、市值3000多億美元，京東是重資產(chǎn)模式，市值不到600億美元；滴滴是輕資產(chǎn)模式，據(jù)傳最新估值500億美元，神州租車（0699.HK）是重資產(chǎn)模式，市值約160億港元。 混淆“輕資產(chǎn)”與“重資產(chǎn)”用心。梅花鹿養(yǎng)殖的創(chuàng)辦者，一口咬定養(yǎng)的是馬，不知是幫閑還水軍的一伙人高喊“是鹿是鹿就是鹿”、“是鹿是馬與你有什么關系”、“養(yǎng)馬不容易，您就別搗亂了” 比如幾乎與摩拜、ofo同時起步的“智享自行車”，與街道合作、深入社區(qū)動員居民捐贈破舊、閑置自行車。然后對自行車進行維修，加裝GPS定位、智能鎖噴涂二維碼，最后投放到社區(qū)周邊。這種模式的效率比給富士康下1000萬輛訂單，把成千上萬輛車往大街上“拋”低好幾個數(shù)量級。 該較真的時候就應當較真，不能因為者時間久了，就認為鹿和馬差別不大，都是四條腳，都吃素 紅極一時的互聯(lián)網(wǎng)自行車租賃體現(xiàn)出鮮明的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，不妨比照“網(wǎng)約車”提法稱為“手機單車”。 但是，對商家有價值的是“有效需求”，購買力和支付意愿缺一不可。比如灣流公司不會根據(jù)富豪人數(shù)去生產(chǎn)G650，更不會考慮有多少屌絲想買。前者未必有支付意愿，后者沒有購買力。剛需“帽子”不要隨便扣，況且不是所有剛需都“有效”，不要見了需求就興奮。 對手機單車而言，購買力不成問題，支付意愿則是一道坎。量化支付意愿需要引入“邊際效用”這個概念。 邊際效用是因人、因時、因地而異的主觀心理現(xiàn)象，指特定個人在特定時間、地點愿意為一單位商品付出的最高代價。 比如一個饑餓的男人最多愿意為一個漢堡支付20元。吃下一個之后，商家說第二個6折，他說我不餓了。商家說半價，他說“好吧，再來一個”。商家說第3個三折，他說“白給也不吃”。在這個例子中，漢堡對這個男人的邊際效用從20元降至10元，再降至零。 “手機單車”面臨的“坎兒”是：在典型的“最后一公里”場景下（開車或打車太近、步行稍遠），對典型用戶的邊際效用未必能覆蓋運營成本。 假如地鐵站距辦公室約1公里、走需要15分鐘，上班族會支付13元打個車（注：地區(qū)3公里以內(nèi)按起步價為13元）還是花5塊錢租個自行車？ 恐怕多數(shù)人的態(tài)度是1塊以內(nèi)就租輛騎、免費更好。但是，這輛車被騎過若干次后回到地鐵站的概率有多大？假如需要臨時工搜尋并重新擺放的地鐵站，人力成本是多少？而且，調(diào)度僅僅是線下運營的多種職責之一，還要糾正亂停亂放、回收用戶報修的故障車、巡回檢查發(fā)現(xiàn)壞車、集中維修 低客單生意難做。比如公共交通，乘車只需幾塊錢、但擠成什么形狀沒人管，算是“低客單、輕運營”。幾乎所有城市的公交系統(tǒng)都無法自負盈虧。以為例，2015年公交補貼高達250億。 互聯(lián)網(wǎng)自行車租賃客單價極低（還經(jīng)常搞免費騎甚至發(fā)紅包），用戶對體驗的要求較高（租還便捷、車況好、車容整潔等），停放還不能影響公共秩序。與公交相比，互聯(lián)網(wǎng)自行車可謂“低客單、重運營”，而且沒有不求回報的補貼，只有投資人頭腦發(fā)熱地砸錢。 邊際成本（marginal cost）指的是每一單位新增生產(chǎn)品或服務帶來總成本的增量，它往往比平均成本更能說明問題。 打個比方，某“小飯桌”每天中午接待8位小學生，食材、水電、人工等直接成本為100元。則向每位同學提供服務的平均成本為12.5元。此時，新增1位用餐者的成本是多少呢？可能為零，因為只要把原來8個人吃的飯菜“勻一勻”就可以了。也有可能大到小飯桌開辦者無法承受的地步。比如說房間實在太小，塞進8個孩子已經(jīng)是極限了，要增加接待人數(shù)只有去租更大的房子了。 與傳統(tǒng)行業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)最大的特征是邊際成本趨近于零。100萬人瀏覽與101萬人瀏覽，對網(wǎng)站運營成本的影響可以忽略，但新增1萬人產(chǎn)生的點擊卻可以產(chǎn)生實實在在的收入。另一方面，對用戶來講（不考慮“墻”和付費內(nèi)容）從A網(wǎng)站切換到B網(wǎng)站的成本也可忽略，比從川菜遷移到粵菜、從日系換成德系要輕松無數(shù)倍。 所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”的核心邏輯就是“蒙眼狂奔、圈住盡可能多的用戶，拿MAU、DAU去融資，再把融到的錢砸出去換更多的MAU、DAU，然后以更高的估值融資�！坝焉獭遍g比的是誰先圈到錢、誰圈得多、誰燒得果敢，這也是一種“不瘋魔不成活”。 一旦走到線下，邊際成本為零這個互聯(lián)網(wǎng)徹底失靈甚至經(jīng)常反而。因為“人傻、錢多、心急”，秉承互聯(lián)網(wǎng)思維的創(chuàng)業(yè)公司好大喜功、不計成本地“整合線下資源”付出的往往是天價。 比如“手機單車”，投放數(shù)量從100萬輛增至101萬輛，先得訂購1萬輛新車，雖然能享受“團購價”但成本絕對不會“趨于零”。為了運營、調(diào)度新增的1萬輛車，需配備約50名“臨時工”，他們的薪酬絕不會趨于零。當投放數(shù)從幾萬增到幾十萬、幾百萬，運營成本不存收窄的邏輯反而呈現(xiàn)擴大之勢：只有50名臨時工，每月支付15萬即可（假如每人每月3000）；5萬臨時工1個月的成本可不止15億，或許要雇傭上千正式工去管理5萬臨時工。 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)涉足線下，每每習慣性地幻想規(guī)模大到一定程度就可以賺大錢，但由于所提供服務的邊際成本不，規(guī)模損愈大虧損愈烈，直至燒光融資。 “殺頭生意有人做,虧本生意無人做”，燒掉幾億、幾十億，日訂單達到百萬、千萬，投資人終將“賠本只是現(xiàn)階段，在更大的規(guī)模和時間尺度上可以盈利”都是妄人。 2015年是O2O “爆發(fā)之年”、2016年則是“死亡之年”。2016年是“手機單車”的“爆發(fā)之年”，O2O的悲劇重演的概率不小。 推薦：
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