在尤里奇的9個勝任力中，最打動我的就是“可信賴的行動派”，就以此為話題和大家交流怎樣才能做一個好的HR。 在企業(yè)組織變革的過程中，所有HR都參與其中。在企業(yè)組織變革成常態(tài)的時代，HR工作的工作方式和重點也在發(fā)生變化。行業(yè)內(nèi)的關注點從薪酬績效等專業(yè)問題，轉(zhuǎn)移到文化建設、人才發(fā)展和組織設計等問題。 互聯(lián)網(wǎng)時代最重要的特征就是變化，充滿各種不確定性，需要有快速應對變化的能力。在這個過程中，會產(chǎn)生大量的信息不對稱、人員和組織快速調(diào)整的問題。 互聯(lián)網(wǎng)時代的變化就導致了我們很多政策制度都不像以前一樣充滿剛性，制度和流程變化也特別快，更多的是遵從管理的和流程去做事，才能應對復雜的組織和業(yè)務的變化。 所以文化和變革的者就變得非常重要，因為大家要學會用軟實力或軟的力量幫我們突破，跟上變化的節(jié)奏。 京東規(guī)模不斷擴大和行業(yè)影響力不斷提升，京東的HR們有機會經(jīng)歷很多事情，也有很多機會和同行交流。隨著公司組織和業(yè)務的發(fā)展，HR團隊要應對很多挑戰(zhàn)，夢見河水上漲在這過程中HR也成長得很快。 2016年是京東成立做電商的第13年，近幾年京東的業(yè)務發(fā)生了比較大的變化，成立了集團。隨著組織的變化，京東的HR隊伍變強變大。為應對這樣的變化，每年京東的HR團隊都會制定當年需要完成的任務，確定整體的管理主線、重大的項目和重點提升的能力。 這張圖是2016年4月制作的。在公司業(yè)務的多元化的背景下，我們回顧了3年的戰(zhàn)略，再根據(jù)現(xiàn)在的一些變化，把某些模塊某些工作進行了修改和完善。根據(jù)公司業(yè)務和發(fā)展愿景制定清晰的目標，包括HR體系建設的長期目標。我們列出了全集團近千人的HR團隊的十大HR核心項目，全部的HR都有可能參與其中。 大家可以看到，我們列出的能力和尤里奇教授的九項能力不太相同，基本上我們是八項能力。最后是管理變革和疏導矛盾，都常難做的。 先簡單介紹下京東HR從2007年以來做的項目和工作，可以看到京東HR工作的整體脈絡。一般大家都稱這為HR的大事記，但我更傾向于稱為“京東HR的行動力”。 2007年，京東就開始進行人才建設，這是一個戰(zhàn)略級的人才發(fā)展項目。當時京東了第一屆管培生項目，今年第十屆的管培生都快要入職了。 2010年，京東著手韜睿項目，即HR的三駕馬車，把我們梳理了崗位體系、領導力模型、薪酬績效體系和組織建設等等。同年，《京東人》創(chuàng)刊，同時我們也開始信息化的建設。 HRBP是2011年開始建立。2012年京東大學成立，2013年梳理了企業(yè)價值觀，并且盤點京東內(nèi)部的人才。 人才盤點也是京東非常重要的管理活動，耗費了大量的時間、精力，盤點京東的高潛力人員，形才池，進行重點的資源傾斜和人員培養(yǎng)。 2014年重大的項目是收購了騰訊的ECC業(yè)務，我們用了很短的時間對8000多人進行了整合。2015年成立SSC部門，到目前為止，我們有專屬的辦公區(qū)，接待大廳，也有呼叫中心和400電話，也是一個成規(guī)模系統(tǒng)化的部門。 HR是資源掌握者，是一個有和影響力的部門，HR的工作通常具有界性和專業(yè)性的特性，所以并不是完成日常事務就能成為優(yōu)秀的HR，做HR是一件非常苦的差事。 互聯(lián)網(wǎng)時代有太多的不確定性和變化，使得界的HR工作越來越復雜。聰明是三項能力的綜合：情商、創(chuàng)新和專業(yè)。 HR領域里最熱的話題就是如何發(fā)展人才，如何培養(yǎng)人才，除了專業(yè)的手段，就是有一股子熱情，真誠希望幫助優(yōu)秀有潛質(zhì)的人成長。 這點和客觀一樣非常重要。HR勝任力的核心就是矛盾的疏導者，在疏導矛盾之前需要HR面對矛盾。 “我們真的想幫助業(yè)務做事，而且我覺得我們的方案是對的，我們做的工作是有意義有價值的。但是業(yè)務部門不接受怎么辦？業(yè)務部門不能理解怎么辦？”HR工作，受委屈是特別正常的HR工作就是與人相關，總會服務于不同性格和背景的管理者。對于HR工作中所體現(xiàn)的公平專業(yè)客觀等等，大家的理解是不一樣的。 不能要求所有人和你的想法一致，而且你所提出的問題大家都能達成共識。這太理想化了。HR要成長，有些委屈就是應該受的。 當HR的專業(yè)和業(yè)務的需求發(fā)生矛盾時，大家會覺得自己是委屈的。這種委屈是成長過程中必須經(jīng)歷的。 當我支持業(yè)務的時候，很多HR自覺不自覺的就以專業(yè)的完美性作為工作的準繩。但我想說，這是錯的。我非常尊重專業(yè)，我也會跟部門同事強調(diào)要把專業(yè)做到極致。但是還有一點，我也會特別強調(diào)，我們不能為了專業(yè)而專業(yè)。 這句話，我相信很多HR都聽說過，但是我常深刻的感受到了。有時我們做事情，為了一個專業(yè)的方案，或統(tǒng)一的流程，為了一個原則而去苦苦，反而阻礙了業(yè)務的發(fā)展。 我一個非常專業(yè)的下屬，專業(yè)能力很強，很受尊重。但是在有些事情上我要跟他做很多交流，才能讓他理解到，有些時候是要允許特殊情況的出現(xiàn)，是要允許一些突破規(guī)則的事情發(fā)生，甚至允許一些不合理的現(xiàn)象和風險出現(xiàn)。 就像今年京東人力資源的管理是授權、賦能和激活。其實授權這件事情就是把你的權限下放，相應地責任下沉，對風險的把控能力就要弱一些。HR就要去想，所有的放權都是為了激活組織，激活個人。創(chuàng)新，需要管理上的突破在面對現(xiàn)在市場的這種不確定性的情況下，任何公司都在尋求突破和創(chuàng)新。 我們要承擔一些風險，去付出一些代價，有可能換來業(yè)務的突破與創(chuàng)新，有可能沒有。但最有可能的是，你會發(fā)現(xiàn)一個管理者的成長。在他自己犯的錯中，可控范圍內(nèi)，他個人真的成長了。創(chuàng)新體現(xiàn)在方方面面。 作為HR，一個文化的塑造和建設部門來說，你需要體現(xiàn)出如何支持和鼓勵創(chuàng)新。如果專業(yè)的理論流程框架，就有可能了別人的創(chuàng)新。 所以，有些不被認可，有些你認為的委屈和你的堅守，一方面是業(yè)務部門要成長，另一方面也是在這個過程中我們自己的成長。 我會經(jīng)常和大家提到這幾句話，尤其是一些年輕的同事，無論是HR部門還是業(yè)務部門。因為我覺得任何想成功的人，想去做更多事，有更大抱負的人，就應該做得到這三點： 任何人的發(fā)展都不可能一帆風順，也不可能都如你所愿。所以在工作中，尤其是HR這種軟性工作，受委屈是正常的。當然你也不能一直受氣，這也是不對的。 我是希望在個人的職業(yè)發(fā)展中，不能一點委屈就受不了，就要跳槽，或者要調(diào)部門等等。受了委屈后還是要先從自己的角度想想，從更長遠的角度想想，今天這個委屈給了你什么樣的一課。 任何發(fā)展都有特別順暢的時候，被評優(yōu)，各種表彰大會，被認可，被寵愛。但往往很多優(yōu)秀的人會耐不住寂寞。一旦自己的工作不是最重要的，最核心的，或體現(xiàn)價值的，就會覺得自己沒有用，不受重視，那是不是要找一個更認可我的平臺，或從事一個更受人矚目的工作？這是特別容易出現(xiàn)的情緒。 現(xiàn)在這個時代滿浮躁，每個行業(yè)的離職率居高不下。現(xiàn)在也是HR的時代，優(yōu)秀的HR也非常有自己的市場和機會。 想做成一番事業(yè)，不是靠你一次又一次的跳槽，也不是看你每次的工資增長，而是看你長遠的發(fā)展與積累。如果你所在的平臺足夠精彩，足夠大，足夠充滿變化，讓你有事情去做，那你一定要知道，不要為一時職位的晉升，薪資的增加就改變發(fā)展軌道與平臺。HR要跟隨組織去沉淀。 HR工作就像個老中醫(yī)，是需要沉淀和經(jīng)歷的。經(jīng)歷組織業(yè)務的變化，在不斷變化過程中，去細細體味很多HR或管理學中的經(jīng)典理論。 大部分時候，你很多方案都是需要調(diào)整和優(yōu)化的。每一次都是對我們知識的更新，經(jīng)驗的積累，甚至是突破。 坦白說，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息爆炸，如果你想知道哪一家公司是怎么做的，是完全可以從網(wǎng)上、HR社群里了解。但真正的體會你是需要你親自做的。不能淺嘗輒止，要做透，要被實踐檢驗。 就是我對優(yōu)秀HR和所有職場人的期待，一方面是我自己的感受，另一方面件也是我從很多優(yōu)秀人身上看到的特質(zhì)。 因為你要面對和處理大量復雜情況。HR的勝任力模型越來越復雜，到最后我們可能感覺HR要無所不能，才能把工作做好。整個互聯(lián)網(wǎng)對社會，組織，商業(yè)等等的沖擊帶來的變化，就要求HR在組織內(nèi)面對各種復雜的情況，甚至要像CEO一樣思考。 前段時間看到過一篇文章，越來越多的HR了CEO的崗位，這篇文章當時應該在HR領域內(nèi)被傳得很廣。其實我們從現(xiàn)實生活中就能感受到這不是一個HR的理論，或者人力資源愛好者們，人力資源狂熱的支持者們提出來的設想，而是實實在在的案例。 在變化的時代里，要做好互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就要把真正的人才用好。HR是最懂人才的，所以作為HR的一把手，走到公司的一把手，這個徑現(xiàn)在也越來越容易理解。 這樣說明HR還是一個非常好的職業(yè)發(fā)展的領域。但是做一個好的HR確實不容易。這里就把一些簡單的結(jié)合京東的情況，和大家進行一些分享，希望能對大家有幫助。也愿大家都能成為自己心中的優(yōu)秀的HR。 我們公司主要業(yè)務為軟件定制化研發(fā)，我是HRBP，HR不懂代碼，只能了解軟件功能實現(xiàn)情況。還有什么更好的方式更接近業(yè)務嗎？ 很多同學問我：怎么才能了解業(yè)務��？我又不會寫代碼，所以我沒辦法了解業(yè)務��！其實大家所謂的代碼啊等等，尤其是一些知識壁壘比較高的，你不可能去了解那些深入的專業(yè)知識。但你一定要了解的是商業(yè)模式和他們的工作目標。這個是不難理解的。任何一個公司的業(yè)務模式、你的業(yè)務遇到的一些挑戰(zhàn)、短期長期的業(yè)務目標是什么...... 是可以和業(yè)務部門進行和溝通的。 你一定要主動，一定要避免和業(yè)務部門只有在談你專業(yè)，職能的時候才去找他。你要創(chuàng)造一些機會，在他們談自己業(yè)務的時候，你進去。更多的交流是他們自己感興趣的話題。 我跟大家說一下我自己的感受。我會經(jīng)常參加一些業(yè)務部門的會議。我會在他們討論完業(yè)務之后，跟大家提出： 你的問題是幫他這些業(yè)務目標落地。因為落地是一定落在人上，團隊上，一定落在排兵布陣和資源分配上。這個時候你其實更多的是從他想開展業(yè)務，所需要的資源，所需要解決的問題出發(fā)，回溯到HR的職責上來。 這個時候你可以有效地提出問題。要會提問題，HR的同事一定要會提問題。然后你還需要會特別快速地出解決方案。 千萬避免為了專業(yè)而專業(yè)。比如說這段時間我想做績效考核方案了，我想著績效考核應該改一改了等。無論多么資深的HR或其他崗位在開展工作時，都容易從本位角度出發(fā)，也都容易帶著職業(yè)烙印。 大家一定要自己注意，提升認知的能力，就是說在說話的時候，是不是有可能從只是你的角度解讀這些東西，而沒有從對方的角度考慮問題。 也有一個小伙伴提出來，培訓計劃怎么制定？我覺得培訓計劃就是人力資源的解決方案，流程性的東西就不在這和大家說了。 培訓還是要特別去了解業(yè)務的問題。因為培訓是一種手段。我想和大家分享的是：做培訓的同學還是要把HR其他模塊也要去學一學，去做一做，才能真正了解培訓對業(yè)務部門問題解決發(fā)揮的真正作用，或者是什么時候切入比較好？除了培訓，你還要結(jié)合HR的哪些部門來共同幫助業(yè)務部門出解決方案？這算是我給大家提的吧。 因為我是感受到做培訓比較久的同事在選擇，課程選擇，包括授課技巧，培訓效果評估等專業(yè)上都做得非常好。 但其實幫助業(yè)務部門解決一個問題，培訓有可能只是其中的一個手段，有可能還需要文化建設的同學，還需要績效管理，需要組織設計，才能綜合性地解決業(yè)務部門的問題。 多管齊下的情形下，你的培訓有畫龍點晴的作用。你會更感受到你培訓的效果，給大家?guī)淼挠绊懞蜎_擊。 劉總，您剛才有談到三個允許：允許特殊情況的發(fā)生，允許突破規(guī)則的事情發(fā)生，允許一些不合理的現(xiàn)象發(fā)生。 例子：我們給一個2倍薪酬range的業(yè)務人才發(fā)了offer.我想做HR的同學都知道我們在入職定薪的時候，每個公司都有自己薪酬的range，這個range有上下限，由突破規(guī)則的審批流程。 有一個管理者，他需要用完全超出現(xiàn)有的薪酬range差不多兩倍的水平hire一個人進來。這種水平在公司內(nèi)部，正常來說大家覺得完全不可能，怎么可能有這樣的薪酬水平來去引進人才？這對于公司內(nèi)部的公平性是多么大的沖擊？ 他面試了多少人？這個人的特殊性在哪里？他業(yè)務的緊迫性在哪里？還有一個重要的原因是正好業(yè)務部門提出來時，是我們正在講“授權”的時候。我就想用這么一個案例去證明，這時我不為專業(yè)，也不為流程規(guī)范性。我只是想用這個案例告訴大家，在極特殊的情況下HR確實會支持業(yè)務部門作出一些非常規(guī)的舉動。也告訴給所有人，我們這種授權，突破是真的，不是口頭上說說的。第一，我們是想說，授權是真的。 就如這個案例，當時給到他之后，他反過來了了。原來他是積極爭取，甚至懷著焦急的情緒，要求HR為什么遲遲不能批來理論。但是我們相對來說很輕松地跟他說了這幾點之后，他自己變得慎重了。 這個人最終給了offer，但后面他并沒有入職。為什么呢？因為他也知道自己整個offer的爭取非常困難。他知道自己拿著這么高的offer進來，可能管理上或者業(yè)務上壓力有多大？給團隊帶來的沖擊有多少？是不是他現(xiàn)在能做好準備面對這些挑戰(zhàn)？ 所以，從這個案例上來說，想和大家說，你做一件事情，可能有多重目的考慮。不要只有只有一個。不要只考慮這是不是突破了我的規(guī)則，而是去想突破規(guī)則之后，各方面帶來的影響，給業(yè)務部門會有什么成長，會讓他感受到什么樣的壓力。 讓他自己感受，他原來覺得ok所有的風險點都是HR在幫他把控。當他發(fā)現(xiàn)這個風險點沒有了，所有事情都需要他自己去思考和承擔的時候，他就會變的非常謹慎。 大家一定要相信管理者的成熟度和責任心。當管理者突破HR規(guī)則的時候，他一定是遇到了重大問題，所以你一定要把很多后續(xù)問題和他說清楚。 在公司的大下，大的管理原則下，你確實要用很多點去讓管理者和員工去感受管理文化和的真正落地。 這個小例子最終想讓大家知道，有時候，我們不要一些東西，也不要只想一件事情只有一個目的，你可能有多方面的的考慮來看一個決策應該怎么做。
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