油氣行業(yè)日益重視對低碳減排、新能源業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投入，積極布局新能源項目，通過不斷優(yōu)化資產(chǎn)組合和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)保持公司競爭力。 據(jù)統(tǒng)計，目前全球油氣行業(yè)有5%左右的投資進入包括太陽能、風能在內(nèi)的新能源領(lǐng)域。換句線%以上的資本繼續(xù)投向油氣項目，并呈現(xiàn)從“油”向“氣”、從“常規(guī)”向“非常規(guī)”、從“陸上”向“海上”、從“淺層淺水”向“深層深水”轉(zhuǎn)變的大趨勢，由此公司必須更加依靠技術(shù)創(chuàng)新，推動數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，解決勘探難題、克服約束、降低開發(fā)成本，打造“技術(shù)主導(dǎo)”的競爭新優(yōu)勢。 縱觀世界石油工業(yè)的發(fā)展歷程，一些性技術(shù)正是在油價低迷或開發(fā)條件復(fù)雜化的下應(yīng)運而生的，并由此推動了油氣業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級，充分體現(xiàn)了技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)性和業(yè)務(wù)驅(qū)動性。有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在過去的5年里，盡管受油價下跌的影響，國際公司普遍大幅削減投資，研發(fā)投入也隨之下降，但是，以研發(fā)投入占營業(yè)收入比例衡量的研發(fā)投入強度，總體保持穩(wěn)定上升的態(tài)勢。其中，斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯等油服公司的研發(fā)投入強度年均增長近0.5個百分點，�？松梨�、殼牌、BP、道達爾、雪佛龍、康菲等石油公司則年均增加0.1個百分點。油服公司的技術(shù)創(chuàng)新尤為活躍，不斷推出新技術(shù)、新工具、新裝備以及一體化的解決方案。 與此同時，國際石油公司更加關(guān)心采取哪些措施能最有效地減少成本或提高作業(yè)效率，更加注重技術(shù)研發(fā)的實用性和針對性，大力開發(fā)特色關(guān)鍵技術(shù)。因此，普遍縮減了對中長期研發(fā)項目的投入，將研發(fā)投入集中到中短期項目，強化研發(fā)項目的優(yōu)化組合。如頁巖油氣生產(chǎn)的技術(shù)優(yōu)化、海底回接技術(shù)和提高采收率技術(shù)等。尤其是與數(shù)字化、自動化相關(guān)的技術(shù)，像油藏描述與模擬、移動/通信/過程自動化、計算機、機器人/無人機/自動駕駛、鉆井自動化、分析處理等技術(shù)的研發(fā)優(yōu)先級提升較多。 油服公司的關(guān)注點也主要集中在降低成本和優(yōu)化產(chǎn)量的相關(guān)技術(shù)方面。有研究報告顯示，當油價達到100美元/桶時，油服公司最關(guān)注風險及復(fù)雜性管理、增儲、鉆探和完井成本最小化等方面的技術(shù)；當油價下降到50美元/桶時，優(yōu)先級出現(xiàn)了變化，“實現(xiàn)鉆探和完井成本最小化”變成了考慮的第一要素。毫無疑問，“短周期”項目具有資本密度低、靈活性高、風險小的特點，可滿足價值最大化的需求，對現(xiàn)金流緊張的投資者更具吸引力。 總體上講，油氣行業(yè)正在從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動向創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)型。但就技術(shù)創(chuàng)新本身而言，又大體經(jīng)歷了直覺驅(qū)動、項目驅(qū)動、戰(zhàn)略驅(qū)動三個階段。自上個世紀90年代以來的較長時期內(nèi)，油氣行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新基本上處于戰(zhàn)略驅(qū)動階段。即石油公司將研發(fā)活動納入公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃之中，具有明確的戰(zhàn)略方向，打破原來的封閉性研發(fā)模式，采取跨部門的矩陣組織開展技術(shù)創(chuàng)新活動，并由企業(yè)高層直接領(lǐng)導(dǎo)，技術(shù)創(chuàng)新被列為公司競爭優(yōu)勢的重要影響因素。 近年來，國際石油公司的技術(shù)創(chuàng)新開始呈現(xiàn)新的階段性特征，正加快從戰(zhàn)略驅(qū)動向價值驅(qū)動階段跨越。即在主張技術(shù)創(chuàng)新圍繞公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，進一步突出價值創(chuàng)造和價值鏈管理；充分利用科技發(fā)展的最新，彌補自身研發(fā)能力存在的不足；更加有效地縮短研發(fā)周期，降低研發(fā)成本和研發(fā)風險；更好地利用有限的研發(fā)資金，為公司創(chuàng)造更大的價值；注重技術(shù)組合管理，聚焦核心技術(shù)能力與平臺；大力實施式創(chuàng)新，在對自主研究、合作研究、技術(shù)聯(lián)盟等技術(shù)獲取方式進行決策時，充分考慮技術(shù)交易成本等。 在具體實踐中，強調(diào)制定適宜的技術(shù)戰(zhàn)略，強調(diào)創(chuàng)新活動與公司戰(zhàn)略、競爭需要的一致性，圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展目標部署研發(fā)項目組合；公司領(lǐng)導(dǎo)層把更多的精力集中到創(chuàng)新和創(chuàng)造方面，推動依靠創(chuàng)新增強價值創(chuàng)造力；對技術(shù)創(chuàng)新給予持續(xù)穩(wěn)定的資金支持，并將資金投入到合適的研究領(lǐng)域，特別是優(yōu)勢和競爭性領(lǐng)域；營造鼓勵創(chuàng)新與寬容失敗的文化氛圍，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新，鼓勵員工發(fā)現(xiàn)問題、提出相關(guān)意見或；在公司內(nèi)部創(chuàng)建知識管理系統(tǒng)，實現(xiàn)公司范圍內(nèi)信息和知識的共享，并通過知識分享，激發(fā)創(chuàng)造出新的點子，促進更多的創(chuàng)新；重視吸收并培養(yǎng)具有技術(shù)創(chuàng)新能力的優(yōu)秀員工，組建由具備不同能力的人員組成的多功能小組；建立有效支撐創(chuàng)新的組織架構(gòu)與管理流程，規(guī)避風險，確保以高效的方式促進技術(shù)創(chuàng)新。 一些公司不再一味地強調(diào)技術(shù)“全面領(lǐng)先”，而是根據(jù)實際需要確定技術(shù)戰(zhàn)略定位，更多地采用選擇性領(lǐng)先戰(zhàn)略。集中力量向那些能夠增儲上產(chǎn)、降本增效、創(chuàng)造價值的實用技術(shù)，以及公司本身具有優(yōu)勢的單項或少數(shù)技術(shù)傾斜，并加快產(chǎn)業(yè)化、商業(yè)化應(yīng)用步伐。 通過開展國際石油公司技術(shù)創(chuàng)新來源的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)公司對不同類型的技術(shù)采取的技術(shù)獲取方式有明顯差異，并且隨著變化，技術(shù)的獲取方式也不斷優(yōu)化調(diào)整。當今時代，沒有哪個公司可以完全依靠自己的力量實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和技術(shù)跨越，越來越多的石油公司實施的技術(shù)創(chuàng)新模式，充分利用外部的創(chuàng)新資源，將大學、科研院所以及用戶、供應(yīng)商，甚至競爭者都引入創(chuàng)新鏈，打造的技術(shù)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。各種各樣的技術(shù)聯(lián)盟、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟、科技風險投資、聯(lián)合工業(yè)項目，甚至跨界、跨行業(yè)合作項目等，如雨后春筍般涌現(xiàn)出來。近5年來，石油公司的合作和聯(lián)盟數(shù)量增長1倍以上，在應(yīng)用基礎(chǔ)研究和新興、前沿技術(shù)領(lǐng)域，特別是在清潔能源、數(shù)字化技術(shù)領(lǐng)域，創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟和風險投資企業(yè)的數(shù)量明顯增加。 國際石油公司普遍設(shè)立了清潔能源板塊，并在新能源和低碳化技術(shù)方面，廣泛開展公司與公司、公司與大學/研究機構(gòu)的合作研發(fā)，建立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、引入風險投資、參與工業(yè)聯(lián)合項目等，形成更加深入和廣泛的跨界融合。如StoreDot與BP的能源轉(zhuǎn)型聯(lián)盟，AutoGridSystems與道達爾的可再生能源聯(lián)盟，HyEt Hydrogen的新燃料的風險投資，GHGSat和斯倫貝謝降低作業(yè)碳排放的聯(lián)盟等。 隨著大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、虛擬現(xiàn)實、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等新技術(shù)的興起，數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮已經(jīng)來臨，油氣行業(yè)面臨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的全新運營模式。為適應(yīng)數(shù)字化、智能化發(fā)展的需要，油氣領(lǐng)域跨界合作日益普遍，如道達爾+谷歌云、雪佛龍+微軟、殼牌+惠普等，通過建立創(chuàng)新聯(lián)盟、風險投資涌入，形成更深入和廣泛的創(chuàng)新融合�？缃鐢�(shù)字化技術(shù)在全球油氣行業(yè)的應(yīng)用呈現(xiàn)快速發(fā)展趨勢，機器人、無人機和無人值守等技術(shù)將大幅提高勘探開發(fā)效率，降低勘探開發(fā)成本。大數(shù)據(jù)、人工智能技術(shù)可最大化地利用數(shù)據(jù)，改變尋找油氣方式等，都將是油公司競相打造的技術(shù)優(yōu)勢。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型強調(diào)的是知識共享，需要搭建式的數(shù)字化平臺，創(chuàng)建共享的協(xié)同開發(fā)，促進產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，防止出現(xiàn)新的“數(shù)字化孤島”。像哈里伯頓的數(shù)字化云平臺OEC，就是一個可以促進油公司、軟件公司、硬件商、服務(wù)商進行協(xié)同合作的。平臺可以利用其中資源進行軟件開發(fā)、模型建設(shè)、方案規(guī)劃。在該平臺上，產(chǎn)品經(jīng)理、開發(fā)人員、合作方、業(yè)務(wù)方協(xié)作開發(fā)項目，所需周期可以從數(shù)月縮短到幾個星期甚至幾天。 在過去幾十年里，國際石油公司的技術(shù)創(chuàng)新管理體系歷經(jīng)多次變革，總體上是在集中與分散、專業(yè)化與一體化之間調(diào)整。近年來，總部集中管理、一體化運行的技術(shù)創(chuàng)新體系越來越受到青睞，主要強調(diào)綜合利用科技資源，統(tǒng)籌進行知識管理，實現(xiàn)技術(shù)共享，同時能夠為業(yè)務(wù)部門提供最優(yōu)化的技術(shù)解決方案。像殼牌、雪佛龍、挪威石油(現(xiàn)為Equinor)等，都先后對技術(shù)創(chuàng)新組織進行了一體化整合。 總部集中管理型的技術(shù)創(chuàng)新管理體系，可以實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理，發(fā)揮一體化的優(yōu)勢。特別是有利于公司對技術(shù)創(chuàng)新活動的整體把握，更好地對技術(shù)發(fā)展方向、科技創(chuàng)新活動進行宏觀指導(dǎo)，及時科技創(chuàng)新戰(zhàn)略和科技計劃實施情況，目的是為了追求精益管理，優(yōu)化創(chuàng)新管理流程，提高創(chuàng)新管理的敏捷性，降低管理成本。 以雪佛龍公司為例，其技術(shù)創(chuàng)新組織就是采用的集中模式，即將技術(shù)創(chuàng)新活動集中在一個單獨板塊——技術(shù)與服務(wù)業(yè)務(wù)板塊，與公司的上游、天然氣與中游、下游等業(yè)務(wù)板塊并列。技術(shù)與服務(wù)業(yè)務(wù)板塊，由公司首席技術(shù)官負責，下設(shè)3個專業(yè)公司：能源技術(shù)公司(Energy Technology Company，ETC)、科技風險投資公司(Chevron Technology Ventures，CTV)和信息技術(shù)公司(Information Technology Company，ITC)。他們以技術(shù)創(chuàng)新為主業(yè)，實行公司化管理，具有較高的靈活性和自主運營權(quán)，積極開展研發(fā)項目投資與管理、對外合作，提升公司科技領(lǐng)先優(yōu)勢。 其中，ETC是公司主要的科研機構(gòu)，負責提供完整的上游、下游和新興能源業(yè)務(wù)的技術(shù)研發(fā)、應(yīng)用及支持，滿足公司發(fā)展戰(zhàn)略以及當前和未來的業(yè)務(wù)需求，并負責制定公司中長期技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，開展戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性和前沿技術(shù)研究。ETC包括8個研究部門，地球科學、鉆井與完井、油藏與開發(fā)工程、設(shè)備工程技術(shù)、技術(shù)計算、全球儲量規(guī)劃、HSE、下游技術(shù)與服務(wù)。ETC與業(yè)務(wù)單元的需求緊密聯(lián)系。業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身的業(yè)務(wù)和技術(shù)規(guī)劃向ETC提交技術(shù)開發(fā)和服務(wù)需求，雙方共同分析提交的短期與長期技術(shù)需求，公司管理層按照優(yōu)先級決定研發(fā)項目投資組合，并確保相對公平地滿足各業(yè)務(wù)單元需求。CTV，主要關(guān)注世界前沿技術(shù)領(lǐng)域，面向社會尋找和發(fā)現(xiàn)未來在油氣領(lǐng)域具有應(yīng)用前景的技術(shù)，選擇一定的項目進行風險投資，并確保技術(shù)研發(fā)成功后約定的使用權(quán)和部分所有權(quán)。近年來的風險投資重點主要集中在石油天然氣、新興/替代能源、先進材料、通信及網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)等領(lǐng)域。ITC，主要負責整合公司信息技術(shù)，保障人員、創(chuàng)意、流程和數(shù)據(jù)互聯(lián)互通等。 毫無疑問，全球能源轉(zhuǎn)型是大趨勢，但也不可能一蹴而就，需要一個漫長的過程。在今后一個相當長的時期內(nèi)，新能源發(fā)展與傳統(tǒng)化石能源清潔利用將相向而行，兩方面面臨的最大挑戰(zhàn)都是技術(shù)。全球能源轉(zhuǎn)型能走多快多遠，關(guān)鍵取決于人類的智慧和企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。 按照經(jīng)典管理學的表述，任何組織存在的價值都是為了實現(xiàn)個人無法達到的目標，組織管理則是通過優(yōu)化資源配置，更有效地實現(xiàn)大家共同的追求。盡管技術(shù)創(chuàng)新可以是個體行為，但更多情況下需要依靠集體的力量。 回顧世界油氣產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程，每個時期的重大技術(shù)突破，幾乎都有創(chuàng)新組織變革的影子；每次商業(yè)模式、管理體制的重大變革背后，也幾乎都包含著技術(shù)創(chuàng)新組織的重塑或再造。探究技術(shù)創(chuàng)新組織的變革重構(gòu)，我們往往看到的是“集中與分散”“專業(yè)化與一體化”的，但核心則是如何既要優(yōu)化配置好組織資源，又要調(diào)動個人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，加快技術(shù)創(chuàng)新向現(xiàn)實生產(chǎn)力的。 組織行為學中有句名言“沒有最好，只有最適應(yīng)”。綜觀國際大石油公司的技術(shù)創(chuàng)新體系，組織體系至關(guān)重要，但同樣沒有所謂的“最好”“最佳”組織模式，而是根據(jù)公司規(guī)模、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、區(qū)域分布、發(fā)展、戰(zhàn)略調(diào)整等實際情況和需要，存在著不同的選擇。目前，大體可以分為集中式、分散式和混合式三大類。 集中式，即公司單獨設(shè)立研發(fā)板塊，與其他業(yè)務(wù)板塊平行。公司將技術(shù)創(chuàng)新活動集中在一兩個綜合性科研機構(gòu)，由總部直接管理，并負責制定中長期技術(shù)規(guī)劃、開展基礎(chǔ)性和前沿技術(shù)研究、為業(yè)務(wù)部門提供所需的技術(shù)研發(fā)，組織技術(shù)推廣，開展技術(shù)支持與培訓(xùn)等。比如，巴西國家石油公司(Petrobras)的CENPES中心，就負責公司上下游業(yè)務(wù)、天然氣和新能源等方面的概念性項目、基礎(chǔ)項目、超前技術(shù)等的研發(fā)與支持，同時負責基礎(chǔ)工程和公司技術(shù)管理等工作。近年來，不少國際石油公司，如殼牌、道達爾等，普遍引入這種組織模式，并實施了大幅度的重構(gòu)和變革。 分散式，即公司把研發(fā)機構(gòu)設(shè)在業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部，隸屬于各業(yè)務(wù)板塊管理，圍繞業(yè)務(wù)板塊需求，開展相應(yīng)的技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃、應(yīng)用基礎(chǔ)研究、技術(shù)開發(fā)與推廣培訓(xùn)、生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)與支持等。比如，BP雖然董事會下設(shè)有技術(shù)委員會，總部設(shè)有研究與技術(shù)部，由首席科學家們組成，主要負責戰(zhàn)略規(guī)劃、部署研發(fā)項目，但具體的研發(fā)機構(gòu)(各類技術(shù)研究中心)則基本上由各業(yè)務(wù)板塊管理，設(shè)有上游技術(shù)中心、下游技術(shù)中心、替代能源技術(shù)中心等。之前的道達爾，也是這種模式，像上游的勘探開發(fā)科技中心，主要負責技術(shù)研發(fā)、技術(shù)支持、技術(shù)規(guī)劃、培訓(xùn)等；下游的Feluy研究中心，主要負責監(jiān)測并開發(fā)先進技術(shù)，為煉廠提供技術(shù)支持、擴大技術(shù)應(yīng)用范圍，促進技術(shù)商業(yè)化應(yīng)用等。 混合式，即在公司層面和板塊內(nèi)均設(shè)立研發(fā)機構(gòu)，各有側(cè)重、相互協(xié)調(diào)�？偛繉用娴难邪l(fā)機構(gòu)主要從事超前、基礎(chǔ)、共性技術(shù)研發(fā)，板塊層面的科研機構(gòu)主要負責區(qū)域性技術(shù)開發(fā)和技術(shù)推廣及技術(shù)支持。比如，�？松梨诘募夹g(shù)創(chuàng)新組織體系就屬于這一類，基本上分成三個層次：第一層是公司總部的研究中心，主要負責基礎(chǔ)性和前瞻性的科學研究、跨業(yè)務(wù)板塊或暫時沒有業(yè)務(wù)歸屬的技術(shù)研究；第二層是業(yè)務(wù)板塊的專業(yè)研究公司，作為科技戰(zhàn)略實施的主體，圍繞各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展需要，開展戰(zhàn)略規(guī)劃、應(yīng)用基礎(chǔ)研究、技術(shù)開發(fā)、工藝開發(fā)、技術(shù)支持與培訓(xùn)等；第三層是遍布各子公司或地區(qū)業(yè)務(wù)的科研機構(gòu)，主要從事具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的技術(shù)開發(fā)、推廣應(yīng)用及支持與服務(wù)等。 國際大型油田技術(shù)服務(wù)公司一般都采用從應(yīng)用基礎(chǔ)研究、工程開發(fā)、儀器制造、技術(shù)支持與培訓(xùn)一體化的技術(shù)創(chuàng)新組織模式，其優(yōu)點是有助于技術(shù)研發(fā)選題，有利于研發(fā)及時為現(xiàn)場服務(wù)，加快技術(shù)商業(yè)化推廣應(yīng)用，及時回收投資。斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯等公司都設(shè)置了服務(wù)于不同產(chǎn)品線的技術(shù)研發(fā)中心，主要職責是開發(fā)制造新產(chǎn)品儀器或更新改進現(xiàn)有產(chǎn)品儀器。 以斯倫貝謝為例，采用的就是典型的技術(shù)研發(fā)、工程化、產(chǎn)品制造、支持與等一體化的技術(shù)創(chuàng)新組織模式，稱為REMS （research+ engineering+ manucture+ sustaining，研究工程制造）。REMS由公司技術(shù)執(zhí)行副總裁即首席技術(shù)官(CTO)負責，涉及研發(fā)、制造和后續(xù)產(chǎn)品支持。斯倫貝謝在全球布局了50個至60個技術(shù)或產(chǎn)品中心(工程化/制造中心)，分別針對不同的產(chǎn)品線進行儀器裝備和軟件開發(fā)制造，主要從事新技術(shù)/產(chǎn)品開發(fā)、商業(yè)化、技術(shù)升級，以及生產(chǎn)制造、客戶服務(wù)、技術(shù)支持。此外還建立了6個從事基礎(chǔ)理論和方法的研究中心，探索10年至20年之后的超前基礎(chǔ)性理論與技術(shù)的研究中心，每個研究中心專注于不同的研究領(lǐng)域，由總部撥款，其擁有充足、穩(wěn)定的經(jīng)費。只要研究內(nèi)容符合公司技術(shù)發(fā)展方向，就可以獲得持續(xù)的經(jīng)費支持。 哈里伯頓在美國、新加坡、印度、荷蘭、等地區(qū)設(shè)立了十幾個技術(shù)研究中心，從事研究、開發(fā)、工藝技術(shù)商業(yè)化及軟件開發(fā)、技術(shù)服務(wù)等，為不同產(chǎn)品線提供技術(shù)支持和服務(wù)。貝克休斯也界各地設(shè)立了十多個技術(shù)研發(fā)中心，分別為各條產(chǎn)品線開發(fā)制造新產(chǎn)品與儀器、更新改進現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)。公司按照產(chǎn)品線垂直組織管理技術(shù)與裝備的研發(fā)，產(chǎn)品線經(jīng)理統(tǒng)一協(xié)調(diào)公司范圍內(nèi)該領(lǐng)域(產(chǎn)品線)的科研項目、承擔的科研機構(gòu)，確保技術(shù)/產(chǎn)品研發(fā)在各科研機構(gòu)、研發(fā)與生產(chǎn)單位之間的無縫轉(zhuǎn)移和彼此協(xié)調(diào)配合。 有效的管理總是致力于提高運行質(zhì)量和效率。石油公司普遍規(guī)模大、地域廣、人員多，極容易患上“大企業(yè)病”，主要癥狀是機構(gòu)臃腫、管理層級多、流程復(fù)雜、信息不暢、人浮于事、安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)，部門之間有分工無合作，運行效率低，存在著大量的浪費和無用功，這些與創(chuàng)新型組織要求格格不入。多年來，圍繞防治“大企業(yè)病”，石油公司不斷探索組織創(chuàng)新，致力于提高組織效率，降低運行成本，比如，早期出現(xiàn)的戰(zhàn)略經(jīng)營單元(SBU)、扁平化組織、彈性或柔性組織以及流程再造、項目管理等。 在石油公司的技術(shù)創(chuàng)新實踐中，技術(shù)研發(fā)與應(yīng)用脫節(jié)是創(chuàng)新失敗的重要原因。近10年來出現(xiàn)的一種新型技術(shù)創(chuàng)新組織模式——PTP(項目—技術(shù)—采購部)或P&T(項目與技術(shù)部)，將公司的技術(shù)研發(fā)、項目實施、采購等職能整合到一個部門，融為一體，徹底打破了技術(shù)研發(fā)的封閉體系。這樣做，不僅減少了管理界面，提高了管理效率，而且突出了業(yè)務(wù)主導(dǎo)，加速了技術(shù)應(yīng)用，促進了技術(shù)的首次現(xiàn)場應(yīng)用，實現(xiàn)了更好的項目交付和更好的HSE管理；通過一體化的管理，可以在全公司范圍內(nèi)調(diào)動資源，提高資源利用率，特別是優(yōu)化人力資源，解決工程技術(shù)人才不足的問題；通過集中采購，可以減少項目成本，實現(xiàn)全成本控制。這種組織模式充分體現(xiàn)了創(chuàng)新價值鏈、技術(shù)一體化的。技術(shù)的涵義不再僅僅是研發(fā)，而是變成了一整套的技術(shù)系統(tǒng)工程，從研發(fā)、技術(shù)解決方案到工程設(shè)計、建設(shè)，結(jié)成了緊密的創(chuàng)新價值鏈。 2009年，殼牌開始了一體化整合，對上下游業(yè)務(wù)構(gòu)架進行一體化重組，技術(shù)創(chuàng)新活動從研發(fā)到應(yīng)用實施了一體化管理，2010年成立了項目與技術(shù)部(Project & Technology，簡稱P&T)，將原隸屬于公司勘探開發(fā)和下游業(yè)務(wù)板塊下的研發(fā)部門并入該部門，全面負責公司的技術(shù)規(guī)劃、定位、研究、開發(fā)、推廣和應(yīng)用以及重大項目和工程的設(shè)計與管理、合同談判與采購，直到項目交付，投入日常生產(chǎn)，同時負責IT、安全和環(huán)保的標準與規(guī)范制定及管理等。新模式實現(xiàn)了沿著創(chuàng)新價值鏈，從研發(fā)到提供技術(shù)解決方案的一體化組織與管理。巴西、馬來西亞、挪威及越南等國家石油公司，也都陸續(xù)引入了這種模式。 2016年，道達爾對技術(shù)創(chuàng)新組織進行重大調(diào)整，設(shè)立了集團研發(fā)部和首席技術(shù)官CTO，并提出了“一個道達爾一個研發(fā)”的口號，以追求精益管理，優(yōu)化創(chuàng)新管理流。在新的組織框架下，相應(yīng)精簡了創(chuàng)新管理機構(gòu)、優(yōu)化了內(nèi)部程序與流程、縮短了項目審批的時間，更為關(guān)注相對較小的實用創(chuàng)新項目，同時讓科研人員在企業(yè)內(nèi)部流動起來，加大知識交流與力度，促進各學科融合。這種變革不僅很好地協(xié)調(diào)了公司范圍內(nèi)的研發(fā)部署，還實現(xiàn)了基礎(chǔ)設(shè)施、資源更有效的共享，大幅度提高了研發(fā)效率，降低了管理成本，提高創(chuàng)新管理的敏捷性等。 早在上世紀70年代，歐美日等發(fā)達國家的大型公司就紛紛建立中央研究院，成為重大技術(shù)攻關(guān)的核心力量。國內(nèi)的中央研究院建設(shè)雖然起步較晚，但近年來蓬勃興起，其中最具代表性的有華為的2012實驗室、阿里巴巴的達摩院等，同時不少大型中央企業(yè)也在積極探索建立中央研究院體制。在油氣產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，�？松梨诘目偛垦芯恐行膽�(yīng)屬于中央研究院性質(zhì)，國內(nèi)“三桶油”的直屬科研院所，也類似于中央研究院，只是在過去的科技體制中，國內(nèi)這類科研機構(gòu)的功能定位、管理體制及運行機制等都發(fā)生了較大變化。 縱觀中外企業(yè)組建中央研究院的實踐，中央研究院主要致力于基礎(chǔ)、超前、未來、性技術(shù)的研發(fā)；負責技術(shù)戰(zhàn)略研究和發(fā)展規(guī)劃，為公司管理層提供決策依據(jù)和；整合公司各類技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)內(nèi)部有效共享；利用國內(nèi)外智力資源，聚集高端技術(shù)人才，加快技術(shù)研發(fā)步伐，降低成本與風險，集中攻克具有自主知識產(chǎn)權(quán)的關(guān)鍵技術(shù)；引入先進的技術(shù)創(chuàng)新管理和方法，組織推廣和培訓(xùn)，促進公司技術(shù)管理水平提升等。 由于油氣行業(yè)面臨著越來越嚴峻的技術(shù)挑戰(zhàn)，迫切需要借助中央研究院這種模式，集中優(yōu)量打造未來技術(shù)優(yōu)勢。中央研究院或總部研究中心正在成為國際石油公司的技術(shù)創(chuàng)新管理中心、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃中心、技術(shù)資源整合中心、技術(shù)研發(fā)中心、人才聚集中心。不過，中央研究院模式依然面臨著不少運行難題，需要在投入、協(xié)調(diào)、考核、流程等方面做大量艱苦細致的工作。比如，中央研究院如何兼顧未來技術(shù)研究與當前應(yīng)用技術(shù)需求，中央研究院與專業(yè)板塊、專業(yè)研究機構(gòu)之間如何實現(xiàn)創(chuàng)新鏈條的有效銜接，最新科研如何從中央研究院向?qū)I(yè)板塊和地區(qū)公司順利轉(zhuǎn)移，以及如何評價各個環(huán)節(jié)的貢獻等等，都需要妥善處理和把握。 任何組織，無論過去如何成功，都需要的變化而不斷地進行調(diào)整和完善，包括對那些過去曾為組織價值創(chuàng)造做出貢獻的結(jié)構(gòu)、流程及方法等，進行重新思考和設(shè)計，丟棄不符合組織發(fā)展戰(zhàn)略、旨目標的落后東西，實現(xiàn)組織的再造、重塑和新生，獲得發(fā)展的動力和活力。在全球能源轉(zhuǎn)型和變革的新時代，油氣產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新組織變革依然任重道遠。 按照技術(shù)創(chuàng)新動力機制理論，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的動力主要來自科技發(fā)展、市場競爭、企業(yè)家、員工創(chuàng)造性以及政策激勵等。其中，政策激勵，既包括企業(yè)制定的各種激發(fā)員工創(chuàng)新積極性的微觀政策，也包括出臺的鼓勵社會群體、個體創(chuàng)新創(chuàng)造的宏觀政策，對科技創(chuàng)新起著決定性、長期性作用。 結(jié)合我國能源特別是油氣領(lǐng)域的科技創(chuàng)新實踐，從創(chuàng)新主體的角度出發(fā)，迫切需要落實好以下幾個方面的科技政策。 科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力，人是生產(chǎn)力中最活躍的因素。深化科技體制機制，核心是調(diào)動科技人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。為此，中央出臺的直接涉及人才管理、培養(yǎng)、評價、流動、激勵、引進、發(fā)展保障等方面的政策有十幾項，特別是評價體系優(yōu)化、收入分配、加速人才流動等方面的內(nèi)容，都是政策關(guān)注和強調(diào)的重點。 人才評價要立足于人才成長規(guī)律。充分體現(xiàn)分類、精準施策的原則，“一把尺子量到底”的單一人才評價標準，對從事基礎(chǔ)和前沿技術(shù)研究、應(yīng)用研究、等不同活動的人員建立分類評價制度，突出品德、能力、業(yè)績導(dǎo)向，克服唯論文、唯職稱、唯學歷、唯項傾向，論資排輩、求全責備等陳念，防止人才評價行政化、“官本位”傾向；注重考察各類人才的專業(yè)性、創(chuàng)新性和履責績效、創(chuàng)新、實際貢獻；注重個人評價與團隊評價相結(jié)合，鼓勵人才在不同領(lǐng)域、不同崗位做出貢獻、追求卓越。 把以增加知識價值為導(dǎo)向的分配政策作為激勵主線。優(yōu)化基于崗位設(shè)置的工資制度，加大績效工資分配激勵力度，加大科技轉(zhuǎn)移激勵力度；試行高端人才年薪制和股權(quán)制、期權(quán)制，使科研人員收入與崗位職責、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯(lián)系，讓智力勞動獲得合理的回報，激發(fā)科研人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，鼓勵多出、快出、出好。 按照創(chuàng)新規(guī)律培養(yǎng)和吸引人才。人才流動障礙，打破戶籍、地域、身份、學歷、人事關(guān)系等制約，鼓勵科研院所、高等學校和企業(yè)創(chuàng)新人才雙向交流，促進人才合理流動、資源有效配置，做到人盡其才、才盡其用、用有所成；推動科研人員國際化，加強國際合作研究，擴大人才，主動參與國際人才競爭，不唯地域引進人才，不求所有開發(fā)人才，不拘一格用才。 在全球能源轉(zhuǎn)型的大背景下，油氣行業(yè)不僅遇到越來越多的技術(shù)難題，而且面臨著更加嚴峻的科技人才流失、后備力量不足、隊伍青黃不接的挑戰(zhàn)。要建設(shè)一支適應(yīng)新任務(wù)新要求、數(shù)量充足、充滿活力的科技人才隊伍，必須通過深化，使能干事、想干事、干成事的科技人員受重視、受尊重、得實惠，從而實現(xiàn)吸引人才、留住人才、用才。 科研不同于生產(chǎn)經(jīng)營、行政管理，需要通過“放管服”為科技人員提供暢想、大膽假設(shè)、認真求證的空間。為此，中央出臺的涉及優(yōu)化科研管理的政策文件超過20項，核心是要科研管理運行機制，消除“行政化”和“官本位”弊端，減輕科研人員負擔，增強科研人員獲得感，營造包容、科學誠信的外部，讓科研人員心無旁騖、心投入科研工作。 科技項目凝練機制。采用“自下而上”和“自上而下”相結(jié)合的方式，充分吸收生產(chǎn)企業(yè)、科研人員、管理部門意見，可在網(wǎng)上公開征求意見并進行審核評估，瞄準世界一流目標，聚焦重大科技需求，著力解決當前及未來發(fā)展面臨的科技瓶頸和突出問題，關(guān)注重大原創(chuàng)性、性、交叉學科創(chuàng)新，提高選題的科學性及針對性。 推進完全項目制管理。開展項目經(jīng)理社會公開招聘、競爭上崗試點，賦予科研人員更大的人財物自主支配權(quán)，強化技術(shù)專家的技術(shù)決策�？蒲腥藛T可以在研究方向不變、不降低考核指標的前提下，自主調(diào)整研究方案和技術(shù)線。項目實施期間按進行相應(yīng)調(diào)整，并在遵守科研人員限項及符合誠信要求的前提下，自主調(diào)整項目、一般參與人員。增加課題負責人考核權(quán)重，制定適合課題制運行的合理、有效、可行的薪酬體系。 精簡科研費用科目。簡化預(yù)算測算說明、編報表格及科目數(shù)量，擴大承擔單位預(yù)算調(diào)劑權(quán)限，直接費用中除設(shè)備費外，其他科目費用調(diào)劑權(quán)全部下放給項目承擔單位。簡化科研儀器設(shè)備采購流程，對科研急需的設(shè)備和耗材，采用特事特辦、隨到隨辦的采購機制，縮短采購周期，明確可不進行招投標程序的采購情形。減少科研經(jīng)費報銷各類證明材料，縮減審批環(huán)節(jié)，簡化報銷流程，把人的創(chuàng)造性勞動從不合理的經(jīng)費管理中解放出來。 營造良好的創(chuàng)新生態(tài)。鼓勵大膽創(chuàng)新，弄虛作假，讓科技人才的創(chuàng)造活力競相迸發(fā)。區(qū)分因科研不確定性未能完成項目目標和因科研態(tài)度不端導(dǎo)致項目失敗，對科研不端行為零，完善調(diào)查核實、公開公示、處理等制度。建立完善嚴重失信行為記錄信息系統(tǒng)，對納入系統(tǒng)的嚴重失信行為責任主體實行“一票否決”，一定期限、一定范圍內(nèi)其獲得科技勵和申報科技項目等。 在油氣領(lǐng)域，不僅科研項目種類多、層次多、數(shù)量多，而且創(chuàng)新鏈條長，涉及領(lǐng)域廣，需要建立符合科研規(guī)律的管理方式，“重物輕人”的思想，讓專業(yè)技術(shù)人才有更多時間和精力深耕專業(yè)，讓做出貢獻的人才有成就感和獲得感，從而提升科技創(chuàng)新的效率及其價值創(chuàng)造能力。 當今時代，科技創(chuàng)新資源和要素的共享已成大勢所趨。共享政策的核心就是要打破壁壘或藩籬，實現(xiàn)要素流動，優(yōu)化資源配置，提高利用效率。為此，中央圍繞促進產(chǎn)學研深度融合、科技國際合作、科技資源共享等，出臺了多項政策文件。 推進協(xié)同創(chuàng)新。加強產(chǎn)學研合作，強化優(yōu)勢互補、要素協(xié)同，打通創(chuàng)新鏈條，促進基礎(chǔ)研究與應(yīng)用研究有機銜接，聯(lián)合培養(yǎng)人才，共享科研，形成創(chuàng)新合力。建立產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟，吸引高校、科研機構(gòu)、相關(guān)企業(yè)加入，共同開展產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)性和共性的技術(shù)研究、應(yīng)用與推廣、技術(shù)標準研究與制定等；推動創(chuàng)新為實實在在的產(chǎn)業(yè)活動、落實到新的增長點和價值創(chuàng)造上，增強企業(yè)創(chuàng)新能力與實力。 開展全方位、多層次、高水平的科技國際合作。主動布局全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，鼓勵與國外研發(fā)機構(gòu)合作開展具有互補優(yōu)勢的基礎(chǔ)前瞻研究，支持企業(yè)和科研機構(gòu)到海外建立研發(fā)機構(gòu)，提高全球創(chuàng)新資源配置能力；探索國際柔性引才機制，充分利用全球創(chuàng)新資源，加大先進技術(shù)和海外高層次人才引進力度，提升科技創(chuàng)新的國際化水平；參加各類國際標準組織的活動，并積極爭取在國際標準化組織中任職，增強在國際標準化組織中的話語權(quán)，積極推動技術(shù)與標準輸出。 建立完善科技創(chuàng)新資源共享機制。推動科研基礎(chǔ)設(shè)施、大型科研儀器、科研、數(shù)據(jù)資源、培訓(xùn)資源等共享。通過建立完善科技信息共享機制，在不泄露國家秘密和商業(yè)秘密的前提下，向社會公布科技和相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)信息，提供科技信息查詢、篩選等公益服務(wù)；建立完善科研基礎(chǔ)設(shè)施共享機制，減少重復(fù)購置和閑置浪費現(xiàn)象；建立科技報告共享服務(wù)平臺，實現(xiàn)科技資源持續(xù)積累、完整保存和共享。 多年來，國內(nèi)油氣領(lǐng)域的科技資源較分散，“單打獨斗”現(xiàn)象較普遍，低水平重復(fù)的研發(fā)項目也較多。面對技術(shù)主導(dǎo)未來的新挑戰(zhàn)和共享的新趨勢，有必要在國家科技政策的引導(dǎo)下，下決心進行科技資源整合，集中力量攻克“卡脖子”技術(shù)，掌握更多擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的關(guān)鍵核心技術(shù)。 黨的以來，中央為解決科技這一科技創(chuàng)新“最后一公里”難題，完成了促進科技工作的“三部曲”，即修訂《促進科技法》、國務(wù)院印發(fā)實施若干、國辦出臺行動方案，并配套制定了一批切實有效的政策措施。 依托科研院所、優(yōu)勢企業(yè)建設(shè)一批聚焦細分領(lǐng)域的科技中試、熟化。構(gòu)建從研究開發(fā)、中試放大到工業(yè)化生產(chǎn)的全鏈條平臺，建立健全后續(xù)科技收益反饋機制，使科研人員能夠潛心研究，一體化推進基礎(chǔ)研究、共性技術(shù)研發(fā)、應(yīng)用示范和。 允許各單位在不增加編制的前提下建設(shè)專業(yè)化技術(shù)轉(zhuǎn)移機構(gòu)。鼓勵退休專業(yè)技術(shù)人員從事技術(shù)轉(zhuǎn)移服務(wù)，建立技術(shù)轉(zhuǎn)移管理人員、技術(shù)經(jīng)紀人、技術(shù)經(jīng)理人等專業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)移服務(wù)人員的市場化聘用機制和利益分配激勵機制，更多通過市場收益回報科研人員，形成全鏈條的科技管理和服務(wù)體系。 充分發(fā)揮學會、協(xié)會、研究會等科技的優(yōu)勢。建設(shè)知識產(chǎn)權(quán)運營平臺及國家技術(shù)交易市場，促進科技供需信息公開化，實現(xiàn)信息互通和有效對接。聯(lián)合企業(yè)、地方、金融機構(gòu)、社會資本，成立專業(yè)化創(chuàng)業(yè)投資基金，推動科技的轉(zhuǎn)移和產(chǎn)業(yè)化。支持企事業(yè)單位牽頭高校、科研院所等共建產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟，以技術(shù)交叉許可、建立專利池等方式促進技術(shù)轉(zhuǎn)移擴散。 完善科技使用、處置和收益管理制度。加大對科研人員科研的激勵力度，構(gòu)建服務(wù)支撐體系，打通通道，通過應(yīng)用體現(xiàn)創(chuàng)新價值，通過創(chuàng)造財富。 科研與生產(chǎn)“兩張皮”、科研束之高閣是我國科技體制中的一大，必須通過落實政策、深化把“兩張皮”粘起來，打通“神經(jīng)末梢”，暢通“最后一公里”，進一步加速科技向現(xiàn)實生產(chǎn)力的。 問渠哪得清如許，為有源頭活水來。中央的科技政策是推動科技創(chuàng)新的力量源泉，但是再好的政策，如果不能有效落實，也只能成為“鏡中花”“水中月”。最近，國家有關(guān)部委和一些地方正在對那些與中央新政策新要求不符的管理辦法組織開展清理和修訂完善。教育部還特別明確，各高校根據(jù)、國務(wù)院有關(guān)文件制定的相關(guān)管理辦法，可作為預(yù)算編制、經(jīng)費管理、審計檢查、財務(wù)驗收、評估評審、巡視督查以及等工作的重要依據(jù)，目的都是為了最大限度地發(fā)揮政策效應(yīng)，充分紅利。大橋未久atad
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