人力資源業(yè)務合作伙伴的四種典型模式_人力資源管理_經管營銷_專業(yè)資料。人力資源業(yè)務合作伙伴的四種典型模式 2014 年 08 月 08 日 10:20 來 源 ： 《 中 國 人 力 資 源 開 發(fā) 》 ( 京 )2013 年 17 期 作 者 ： 字 號 打 印 人力資源業(yè)務合作伙伴的四種典型模式 2014 年 08 月 08 日 10:20 來 源 ： 《 中 國 人 力 資 源 開 發(fā) 》 ( 京 )2013 年 17 期 作 者 ： 字 號 打 印 糾 錯 分 享 推 薦 瀏覽量 【作者簡介】叢龍峰，南開大學商學院博士研究生；王金杰，南開大學經濟研究所 自戴維·烏爾里奇 1997 年在《Human Resource Champion》一書中提出“人力資源業(yè)務合作伙伴” (Human Resource Business Partner，簡稱 HR-BP)的概念至今 16 年，這一概念已被企業(yè)界廣泛使用， 許多公司也都對 HR-BP 職能進行了探索與創(chuàng)新。但最近有一項全球性的調研顯示，有 53%的公司認為 HR-BP 在本公司的推行是不成功的，許多公司認為僅僅換個名字并不能代表 HR 轉型的成功。 對于 HR 這一新近興起的職能到底應該如何發(fā)展，學界莫衷一是，尚無統(tǒng)一的答案；另一方面，大量 快速發(fā)展中的中國企業(yè)，都在這方面進行著饒有新意的管理創(chuàng)新。許多跡象表明，在 HR-BP 領域，實踐再 次走在了理論的前面。 根據企業(yè)調研及理論研究， 筆者試圖對 HR-BP 這一正在發(fā)展的管理職能做出模式歸納。 本文將其概括 為四種典型模式： ①初級 BU-HR(BU 指的是 Business Unit， 業(yè)務單元)； ②業(yè)務型 HR-BP； ③文化型 HRBP; ④高級 BU-HR。 其中， ①與④是從企業(yè) HR-BP 的發(fā)展階段、 職能是否完善的角度來進行劃分的， 初級 BU-HR 指的是缺少人力資源共享服務中心、專業(yè)中心支持的 BP 階段，而高級 BU-HR 指的則是 BP 的成熟階段； ②與③是從 HR-BP 的功能導向、管理作用的不同做出區(qū)分，業(yè)務型更強調 HR-BP 對經營需求的快速響應 與支撐，更強調“事”的邏輯；而文化型更強調 HR-BP 對團隊凝聚力的建設，更強調“人與組織”的邏輯。 這四種分類也能概括企業(yè)發(fā)展 BP 職能時階段與功能的各異。 這四種典型模式只是為了理解方便而進行的劃分，在企業(yè)實踐中經常出現幾種模式的同時存在。例如， 一家企業(yè)的 HR-BP 職能需要同時兼顧業(yè)務與文化，而且自身處于高級 BU-HR 階段。 圖1 人力資源合作伙伴(HR-BP)的四種典型模式 一、初級 BU-HR HR-BP 的出現有多方面的原因， 既有 HR 管理職能自身不斷發(fā)展的原因， 也有非 HR 因素的原因， 即經營決定管理，HR 管理職能也隨之而變。 這些非 HR 因素包括市場需求的多樣化、產品的多樣化、敏捷制造、跨區(qū)域經營、跨國經營、本地化 經營，以及互聯網發(fā)展趨勢等等，其中最重要的原因是人們需求的多樣化。這也符合從“大規(guī)模生產”轉 向“小批量定制”的整體商業(yè)趨勢，類型多樣化，同時需求變化迅速。因此，許多企業(yè)不得已從整齊劃一 的 “正規(guī)軍” 轉向包括多個 “別動隊” 、 “野戰(zhàn)排” 的組織結構， 以此緊貼市場趨勢。 這被稱為 SBU(Strategic Business Unit，戰(zhàn)略業(yè)務單元)，或是進行事業(yè)部制。這些 BU 靈活多變、發(fā)展迅速，需要提供差異化、 個性化的 HR 支持，統(tǒng)一的 HR 管理職能不再能滿足需要，因此 HR-BP 成為了一種合適的選擇。 另一方面，隨著 HR 職能自身的發(fā)展，尤其信息技術的進步，許多事務性的工作被科技替代，或是被 外包出去，HR 職能也必須發(fā)揮更多的戰(zhàn)略功能，完成從服務型向戰(zhàn)略型、從職能驅動向業(yè)務驅動、從同 質化向定制化的轉型。HR 也需要成為 Business Partner，由此 HR-BP 應運而生。許多企業(yè)將 HR 職能分 散到各個 BU，使 HR 從后臺前臺，以便貼近業(yè)務、了解業(yè)務，及時業(yè)務部門的要求。 這樣做本來無可厚非，但是許多企業(yè)的實踐誤區(qū)在于，只是急著把 HR 職能拆分到各個 BU，但并沒有 重視統(tǒng)一的服務支持接口的建設。 因此， HR-BP 更容易陷入瑣碎的日常事務之中， 只是一個普通的 BU-HR， 無法發(fā)揮戰(zhàn)略作用。也就是說，企業(yè)根據服務業(yè)務部門的原則在 BU 內部設置了 HR 部門，以確保 HR 服 務的靈活性，但是組織、管控模式等決定了，資源高度割裂、效率不高，整體實施效果不理想。這樣 的 HR-BP 只有 “分” 的邏輯， 而沒有 “合” 的效果， 并非健全的 HR-BP 職能， 我們稱之為 “初級 BU-HR” 。 實際上，一個健全的 HR-BP 職能，需要企業(yè)對自身的 HR 職能模塊進行重新設計，將原有的 HR 角色 一分為三，逐漸建立起三支柱結構：HR-BP、HRSSC(HR Shared Service Center，人力資源共享服務中 心)，以及 HR COE(Center of Expertise，專家中心；也被一些企業(yè)、學者稱為 HRS，即 HR Specialist， 人力資源專家，或政策專家、HR 研發(fā)組)。 同時，逐漸發(fā)育起三種功能：HR-BP 的功能是貼近業(yè)務，解決實際問題，包括員工發(fā)展、能力培養(yǎng)， 人才政策在業(yè)務單元的推行、落實，以及促進團隊和諧、留住員工等等；COE 是由公司內部在員工安置、 員工發(fā)展、薪酬、組織績效、員工關系和組織關系等方面的專家組成，主要針對以上方面提出專業(yè)和 設計有效的解決方案，他們是真正的職能專家，有時這項功能又被稱為“HR 研發(fā)組”，負責 HR 最新工具 的研發(fā)、最新 HR 市場信息報告的整理，為 HR-BP 提供決策依據和技術支持；HRSSC 的功能是在招聘、 薪酬福利、費用報銷、工資發(fā)放等基礎工作方面為公司提供全方位統(tǒng)一服務。 只有建立起這種組織， 才能將 HR-BP 從事務性工作中解放出來， 將主要時間用于挖掘內部客戶需 求，以扮演顧問和 HR 客戶經理的角色，提供咨詢服務和解決方案。 圖2 人力資源轉型的三支柱結構 從初級 HR-BP 到健全的 HR-BP 職能， 擺脫了初級 BU-HR 的困難處境。 許多公司可以選擇先從 HRSCC 模塊入手，實施人力資源管理信息系統(tǒng)(Human Resource Management System)，借此在整個組織中建 立起 HR 的通用流程、系統(tǒng)工具和效率標準，大幅度降低管理難度和費用。為此，企業(yè)需要在一段時間內， 從“以人為主”的 HR 部門轉變?yōu)閺娬{“基于事件”的流程，使用最佳實踐案例為事件管理提供參考，以 期利用全新的方式提交人力資源流程和服務，以便利用技術的助力，獲得規(guī)模經濟的優(yōu)勢，最大限度地共 享知識和技能，從而為整個公司的 HR 職能提供高效、高質量和成本最佳的 HR 共享服務。 而為了達成這樣的效果，通常又需要建立分層服務模式來實現工作效率的最大化，這包括三個層面： 第一層，網絡自主服務，管理者和員工可以通過網頁自助服務找到 HR 方面問題的答案，以及完成 HR 事 務處理，基于優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐，這一層通�？梢蕴幚� 66%的問題；第二層，HRSSC 服務代表，接受 過綜合培訓的服務代表將解決涉及領域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進行問題處理，通�？� 以處理 28%的問題；第三層，HRSSC 專員，在這一層將由在特定 HR 領域掌握專業(yè)技能的 HR 專員負責 處理，占到總數的 5%;最后還有不到 1%的工作量將向 COE 等職能專家求助。 同時需要提請注意的是，要使初級 BU-HR 發(fā)揮業(yè)務合作伙伴作用，除了要建立 HRSSCC 的后臺支持 系統(tǒng)之外，還要在管理機制方面給予保障。因為 HR-BP 服務于業(yè)務單元，最經常與業(yè)務部門的負責人發(fā)生 互動，甚至還是業(yè)務負責人招進來的，這樣 HR-BP 本身的中立性就很難，甚至會成為業(yè)務部門領導的 助理。長此以往，中立性和專業(yè)性都將消耗殆盡，只能作為無法發(fā)揮戰(zhàn)略作用的初級 BU-HR 存在。 聯想集團在最初推行 HR-BP 的時候，就犯過這方面的錯誤，后來進行了三個方面的優(yōu)化，在管理 機制方面保障初級 BU-HR 能夠轉型正的 HR-BP：首先，明確組織結構和匯報關系，比如編制、薪酬、 考核都劃歸 HR 總部管理， 而不是向業(yè)務領導匯報。 其次， 在地理分布上也做了精心設置， 華東 HR-BP 的總部在上海，而福建、江西、安徽、云貴等地雖然也有 BP，但不在當地辦公，而是集中在上海；這些 HR-BP 一起探討管理問題，共同設計和推進重點項目，同時又會定期到區(qū)域現場辦公、參加部門活動，在 當地員工和總經理面前保持率，以及通過運營例會和與業(yè)務負責人的定期會議來溝通信息；這樣使得 BP 更加聚焦在 HR 專業(yè)領域創(chuàng)造價值。最后，提高招聘門檻，至少需要 5 年以上的 HR 從業(yè)經驗， HR-BP 的專業(yè)度與成熟度；如果年紀太輕的話，思維意識不，缺乏商業(yè)意識，也不懂得業(yè)務經營，不 具備和業(yè)務總經理對話的基礎；此外，還要考察其能否從業(yè)務經營的角度考慮 HR 的價值；總之，對候選 人的專業(yè)背景、度、性都要進行嚴格的測評。聯想集團的這些管理經驗也值得其他企業(yè)參考。 二、業(yè)務型 HR-BP 從初級 BU-HR 發(fā)展成真正意義上的 HR-BP，不僅需要共享服務中心、專家中心的后臺支持，還需要 高管的認可，業(yè)務負責人的接納，最重要的是，HR-BP 必須站在業(yè)務合作伙伴的角色上，在理解業(yè)務的同 時發(fā)揮自身的專業(yè)功能。這又分為兩種導向：業(yè)務導向和文化導向，可以說，任何一個 HR-BP 都要同時兼 顧兩者，只是比重不同。 業(yè)務型 HR-BP 最重要的思維方式就是人才供應鏈思維，同時兼顧戰(zhàn)略與組織發(fā)展。業(yè)務型 HR-BP 的 角色和職責通常包括：成為業(yè)務單元的戰(zhàn)略合作伙伴，及時滿足業(yè)務部門的用人需求；通過提供咨詢和支 持幫助執(zhí)行業(yè)務戰(zhàn)略；對專業(yè)領域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持；使用業(yè)務知識在業(yè)務單 元層面推廣人力資源方案；在業(yè)務規(guī)劃中代表人力資源部門發(fā)言，同時向人力資源部提供業(yè)務需求等等。 按照世茂集團人力資源副總監(jiān)廣的觀點， HR-BP 的具體工作內容包括： 讓業(yè)務部門員工勝任崗位要求； 持續(xù)提升敬業(yè)度；同時關注團隊人才梯隊建設，包括高潛力員工的識別和發(fā)展、核心員工保留等。 配置 HR-BP 職能的業(yè)務單元往往都處于高速成長行業(yè)， 或者是自身業(yè)務發(fā)展迅猛。 從人力資源配置的 角度來說，經常面臨的局面是機會多、工作多，但是人手不夠用、素質跟不上。業(yè)務線的負責人往往是因 為業(yè)績出色而被提拔，可是遇到人的問題，就會因為缺乏專業(yè)知識而變得很被動，因此需要配置 HR-BP 專員這條線。 這兩者之間的分工不同： 業(yè)務線的負責人關心的是業(yè)績指標、 銷售和利潤、 經營方向； 而 HR-BP 要從人的角度完成思考，畢竟任何事情都要落腳在每一個人身上，在快速成長的業(yè)務單元之中，最需要 HR-BP 在人才供應鏈維度具有前瞻性，看到業(yè)務的問題和趨勢，及早與業(yè)務部門負責人進行溝通，是否提 前儲備人才，或是進行戰(zhàn)略招聘等等。 這樣的工作特點對 HR-BP 的專業(yè)性提出了很高的要求，既要有 HR 專業(yè)性，同時又包括了對戰(zhàn)略的理 解。否則，HR 出臺的任何舉措都不會得到業(yè)務部門的支持。聯想集團人力管理高級總監(jiān)宋潔認為，一個 好的 HR-BP 本身就是一個業(yè)務經理，就像業(yè)務經理可以分為管業(yè)務本身的、管銷售的、管市場的、管采購 的，而 HR-BP 操心的是業(yè)務里面跟人相關的那個部分。同時，業(yè)界也有這種觀點：BP 也可以稱作 PB(Part of Business)。 如何在業(yè)務單元發(fā)揮 HR 的管理功能？宋潔認為，HR-BP 不是業(yè)務部門的領導，所以必須要有建立信 任的能力，讓別人愿意把你當成伙伴，在此基礎之上發(fā)揮專業(yè)影響力，即 HR-BP 要通過你對別人的影響， 通過別人對你的支持達成結果。他，HR-BP 需要克制做決策的沖動，因為 BP 不是決策者，而是促進 者；有時候即便已經看到了業(yè)務經理在人員決策方面的失誤，也要接受試錯成本，讓業(yè)務經理通過這個過 程，真正看到問題的實質，體驗到其中的教訓，才能真正幫助其培養(yǎng)起用人能力；為此，HP-BP 需要為業(yè) 務經理提供咨詢、、工具、方法、去培養(yǎng)他、幫助他做正確的決定，這實際上比你自己做決定要困難 得多，這其中的分寸拿捏是一門藝術。 圖3 業(yè)務型 HR-BP 扮演的四種角色 宋潔認為 HR-BP 是一個整合者。這一角色決定了 HR-BP 既不能過分偏向于業(yè)務部門，忽略了整個公 司的大局和政策、流程的一致性、公平性；又要有靈活度，是多方的協調者；所以 HR-BP 還要學會平衡。 總之，HR-BP 若想發(fā)揮專業(yè)影響力，自身要有很強的能力，同時扮演四種角色：朋友、咨詢師、專業(yè)人士 和整合者。 三、文化型 HR-BP 與業(yè)務型 HR-BP 的人才供應鏈思維相對的是，文化型 HR-BP 最重要的思維是團隊思維。也就是通過 文化管理使業(yè)務單元的所有人成為一個整體，使整個公司成為一個整體。 這也許是本土實踐對 HR-BP 領域最重要的創(chuàng)新——體系——這一概念來自于阿里巴巴公司的管 理實踐。創(chuàng)始人馬云及高管班子研究發(fā)現，在人民軍隊從小到大的快速發(fā)展中，充當著關鍵角色，因 此將正在醞釀的人力資源轉型體系命名為“體系”，指的是在一線團隊中派出既懂業(yè)務、又代表公司 政策和擔負價值觀宣導的人力資源專員， 亦被稱為 “支部建在連上” 。 這實際上就是學者提出的 HR-BP 概念的中國版本。但略有不同的是，盡管也要理解業(yè)務、支持業(yè)務，但更為重要的，職能偏向于 思想工作，確保團隊與公司價值觀的一致。阿里巴巴認為，隨著業(yè)務發(fā)展、人員膨脹，價值觀必然被稀釋， 要靠體系來彌補。因此，我們將這種重視價值觀建設的 BP 稱之為文化型 HR-BP。 按照阿里巴巴人力資源總監(jiān)鄧康明的觀點，文化型 HR-BP 的日常工作主要包括以下三方面：其一，遵 循公司價值觀，考慮一件事情是否應該開展，形成全面認識，然后選擇最佳徑，推進事情進展；其二， 大量時間參與業(yè)績評價，觀察業(yè)務部門領導怎樣管理和下屬，怎樣反饋個人和團隊問題，提出改進意 見，提供幫助，并且要進入這些重要的場景里進行觀察、跟進和反饋；其三，選擇相應的員工談話，找出 最優(yōu)秀的一些人給予勵，同時還必須讓一些人離開組織。鄧康明談到，這三方面的工作并不容易，因為 要同時兼顧業(yè)務方向、組織架構、核心人員和核心任務，這對的工作能力可以說極富挑戰(zhàn)性。 圖4 文化型 HR-BP 需要的組織保障 文化型 HR-BP 能夠在諸如阿里巴巴這類公司發(fā)展下去，也需要具備相應的組織保障：首先，這跟公司 自身的追求有很大的關系。鄧康明談到，公司想做成一家百年老店，但在這個過程中，業(yè)務經理承受 著市場壓力，更多考慮的是如何完成績效目標，而則要慮及公司文化傳承，確保業(yè)務線的做法符合公 司和價值觀。其次，這種價值觀管理落實在具體的績效考核中，也成為工作的重點之一。阿里巴 巴在經營過程中逐漸總結出自己的價值觀，并用行為錨定法落實為具體的考核標準，在每個季度的全員考 核中，價值觀打分將占到總分值的 50%，與薪酬、晉升等直接掛鉤，而的日常任務就是要負責觀察員 工的狀態(tài)如何，團隊溝通是否到位，并在價值觀考核中確保評判標準、打分情況的客觀。再次，選擇 最優(yōu)秀的業(yè)務人員來做，賦予相當大的，這樣才能公司的基本在人力資源實踐中落地。 在阿里巴巴，在所有的業(yè)務部門都是二把手，但在某些文化、團隊發(fā)展方面的決策上具有否決權。長 此以往，公司已經形成了習慣，對于所有大的業(yè)務決策，業(yè)務經理都會事先與 HR 溝通，征求的 意見。最后，阿里巴巴公司高度重視干部體系建設，干部 80%以上是靠內部選拔，同時公司內部有一條不 成文的規(guī)矩，就是想要晉升必須當過，想要承擔更大的責任必須在 HR 體系里穩(wěn)固一段時間并且取得 成績，這實際上也就確保了 HR-BP 在公司的地位、受認可度及其工作態(tài)度。 目前， “”這一本土語匯已被許多其他中國公司所采用，以描述 HR-BP 在其組織中所發(fā)揮的管理 功能。筆者認為，這一用來強調思想工作、團隊建設的 HR-BP 概念之所以能夠日趨流行、廣受接納，與中 國人的文化基因有很大的關系。學者包政提出，社會的秩序是建立在專業(yè)化協作的“契約關系”之上 的，而中國人更希望把自己及情感寄托在別人或親朋好友心中，注重人文關懷和人際間的情感聯系； 人相信制度，相信，相信的契約文書，但是中國人相信自己的感覺，相信彼此之間的心靈感 受和默契即所謂 “心理契約” ， 相信基于人際情感的關系更有價值， 也更可靠。 因此， 重視 “情感文化 DNA” 的組織建設在中國至關重要。 阿里巴巴的管理實踐也印證了這一點。這家公司并沒有把企業(yè)完全當成一個經濟體，而也將其視作一 個社會共同體，類似以往的鄉(xiāng)村、部落、社區(qū)。例如，阿里巴巴的人力資源實踐還包括：每年舉辦集體婚 禮；經常進行部門出游、集體生日等等；還要與員工共同經營被稱為“阿里十派”的員工俱樂部組織， 這被證明是提高隊伍士氣的重要途徑。 已經在殼牌中國工作了將近 20 年的人力資源副總裁王晶也觀察到，對于員工，同事與朋友是兩 撥人，而對于中國員工，同事下班之后就成為生活中的朋友。為此，殼牌中國一個重要的本土創(chuàng)新就是要 經常進行團隊文化建設，而這個團隊凝聚的過程反過來又對業(yè)績交付起到了很好的作用，員工的承諾度更 高、積極性更強。 鄧康明也談到，阿里巴巴的體系除了要公司整體文化的共性，還要幫助他們所在的業(yè)務部門 形成自己的個性。也就是說，文化型 HR-BP 非常重要的思維方式就是團隊思維，這也跟中國人更加重視情 感聯系、“心理契約”的文化基因密不可分。 四、高級 BU-HR 與初級 BU-HR 不健全的 BP 職能相對的是， 高 BU-HR 首先指的是具有完善的后臺支持系統(tǒng)的 HR-BP 其次，高級 BU-HR 的工作職責也會包括業(yè)務型 BP 和化型 BP 兩個方面，只是在不同的公司會有不同的偏 向此外，高級 BU-HR 特別指的是，當你所在的組織機構夠大，業(yè)務單元也有相當體量，HR-BP 就不再是 人力源部派駐到各 BU 的“HR 代表”，而更像是“事業(yè)部 BP”。 IBM 公司原全球企業(yè)咨詢服務部大中華區(qū)人力資源總監(jiān)顧小蓉指出，HR-BP 可以是一個狹義的概念， 也可以是一個廣義的概念。像 IBM 這么大的公司，雖然員工的價值觀和能力模型是統(tǒng)一的，但是到了各個 不同的事業(yè)部， 具體的行事方式和文化還有細微的區(qū)別， 所以 HR-BP 還要幫助所在業(yè)務部門的領導一起推 動部門的文化建設。因此，對于大的企業(yè)來說，HR-BP 也就是業(yè)務部門的 HR 伙伴，IBM 稱之為 Business Unit HR Partner。 顧小蓉，對于想要發(fā)展 HR-BP 的中型企業(yè)來說，不要一開始就急著把 BP 推進到成熟階段，而是 要循序漸進：一方面，需要提高后臺職能部門員工的能力；另一方面，要把人力資源部能力最強的員工放 到一個領導本身很精通或重視人才管理、支持 HR 工作的業(yè)務部門去，作為試點；然后等到服務模型慢慢 建立起來，專業(yè)化程度得到提升之后，再做進一步考慮。也就是說，從初級 BU-HR，到 HR-BP 發(fā)揮功能， 再到高級 BU-HR，都是企業(yè)在進行人力資源轉型，從傳統(tǒng)的 HR 職能模塊轉向三支柱型結構過程中的必經 階段。 實際上，一個企業(yè)中的 HR-BP 職能也有其自身的時空結構。時間結構指的是，當企業(yè)規(guī)模還很小的時 候，HR-BP 就是一個廣義的概念，即整個人力資源部都要貼近業(yè)務，還不能細分為招聘、培訓、績效、薪 酬等各個職能模塊，而是整體都要做 HR-BP，思想觀念上就要樹立人力資源部是一個服務部門的旨，它 的工作重心就是怎樣為組織提供更好的服務；而到了企業(yè)規(guī)模足夠大的時候，HR-BP 又要重新成為“事業(yè) 部型 BP”，也像是回到了最初創(chuàng)業(yè)時期的 HR 部門的服務旨�？臻g結構指的則是，在企業(yè)任何發(fā)展階段， 一個公司的人力資源總監(jiān)都要從人的角度考慮戰(zhàn)略問題，就是這家企業(yè)最大的 HR-BP。 本文認為，企業(yè) HRBP 的轉型不要盲目，要根據行業(yè)特征及能否提高企業(yè)戰(zhàn)略靈活萬籟的角度來選擇 是否選擇實施 HRBP。 由于本文只是從戰(zhàn)略柔性的角度對 HRBP 轉型提出了徑支持，研究的面比較窄，且缺乏檢驗， 再加上調研樣本有限，所采用的隨機抽取某高職求職網站發(fā)布的求職 HRBP 信息的數據搜集方法也許對整 體的反映存在偏差，最后得出的結論可能會失之偏頗。隨著時間的轉移，HRBP 實踐樣本的豐富，理論研 究的深入，研究將會不斷豐富和發(fā)展。夢見家里被盜 |