國內壽險業在經歷了代理人銷售驅動、高利率驅動、新型產品驅動、銀保業務驅動等四個周期之后，行業發展進入新一輪調整期，而未來新驅動因素的創造還需要新商業模式的支撐。 但在傳統模式面臨發展瓶頸，新模式尚未形成替代之時，當前壽險業的平衡發展顯然面臨兩難。對于不少壽險公司轉型為什么在怪圈中一直徘徊走不出來，一位壽險公司高管坦言，其實有兩個根本性的東西是他們不愿承認并且不愿改變的：一個是保險是賣出去的銷售思維，一個是在此基礎上壽險產品設計將客戶利益放在最后。 不過，記者近日實地采訪了解到，2011年就了“以客戶為中心”戰略轉型的新華保險，在如今轉型進入第五個年頭，經歷了“布局”、“序盤”和棋至“中盤”之后，不僅2015年上半年公司經營業績和態勢達到歷史最佳水平，管理競爭模式的轉變效果已逐漸。 “在新的市場下，無需另起爐灶，無需激烈的新舊沖突，潛移默化即可煥發新春，這就是新華戰略轉型的哲學選擇。”一位新華保險相關負責人對記者表示。 新華保險董事長康典曾有個比喻：銀行就像少林寺，一招一式，中規中矩；投行就像武當山，虛虛實實，真假；而保險公司就像丐幫，人山人海，大進大出。這意味著，金融業中，唯有保險從業人員最不受尊重。 因此，在掌管新華保險的6年中，為了給保險從業人員找到一條有的持續發展之，康典在2010年正式確立了“以客戶為中心”的發展戰略。 在壽險行業，陳翔劉美含轉型的話題長提長新，但為什么很多公司的轉型并不成功？上述壽險公司高管對此認為，雖然業內對轉型的概念提得多，但行動做得少，并且需要一個具有果敢決心和宏大格局與視野的企業領導人作為轉型的核心驅動力，“離開這個基本點，公司轉型基本都是奢望”。 實際上，在提出“以客戶為中心”的核心戰略后，政策、行業趨勢和宏觀經濟形勢并不明朗。“最多也就是兩年”，這是康典對上市后市場留給公司的轉型時間窗口的判斷。據悉，此后他一直頻繁奔波于各級分支機構，與各層級員工和銷售隊伍進行座談，使新華上下對轉型形成共識。 而新華保險河南分公司正是在這樣的戰略下，了5年的轉型發展之。河南是中國第一人口大省，更是保費大省。2014年，河南全省壽險保費收入752億元，全國排名第五。新華保險河南分公司自2002年成立，如今鄭州本部已連續3年保持新華全系統第一大本部，分公司個人新單價值保費、續收新單價值保費等多項指標位列全系統第一。 談到近年來的發展，新華保險公司總監兼河南分公司總經理孫保收表示，2010年是河南分公司無法繞過的一個轉折點。這一年，同業惡意挖角、人員大量流失，河南面臨嚴峻挑戰，同時新華保險新五年戰略規劃醞釀待發，河南新華新任領導班子面臨著隊伍穩定和業務提升的雙重命題。為此，河南新華大刀闊斧地開展了一系列的內部管理變革，包括營銷動作固化、機構架構結構優化、提升客戶服務的“華滿中原”系列活動、“E行銷管理平臺”創新等。 國內壽險市場由賣方市場向買方市場轉變已是必然的趨勢。“現在的消費者已經不是沒有保險意識了，所以最主要的問題不是讓客戶了解保險，而是想辦法讓保險去打動客戶。”一位壽險公司市場部人士對記者表示。 那么，“保險是賣出去的，不是買進來”的銷售思維會有怎樣的影響呢？“這直接導致兩個結果：一個是靠外延式擴張跑馬圈地，一個是在此基礎上產生的銷售。”上述壽險公司高管指出，以外延式擴張而言，也有與新華同時期成立的公司，其營服數量比新華多，但是個險營銷產品運作和產能包括組織發展新華明顯勝出。“到今天，很多傳統的營銷網點、銀行網點的客戶群體發生了巨大轉變，客戶逐步向線上轉移，消費者保險知識比營銷員還專業，如果還于以往的運作模式，做大組織規模而不是提高單位產能，轉型談何容易？銀保高柜向低柜的轉變就很能說明問題。” 在他看來，轉型的實質是一個公司在某一特定歷史階段根據公司的資源稟賦、經營水平去匹配時代機遇，因此，在大家狂飆猛進的時候，新華剎車聚焦客戶，這就是轉型。 上述新華保險相關負責人介紹，在客戶管理創新方面，新華保險已經建立了“全生命周期的客戶服務體系”，形成了客戶服務分配機制，在隊伍與客戶間建立起了對應、持續的服務責任；搭建了全生命周期服務流程，使客戶需求能夠得到及時甚至提前響應；充分利用移動互聯網技術，提升服務效率和客戶體驗。而在銷售支持方面，公司由以往的“作業支撐型運營”向“服務驅動型運營”轉變，加強運營、風控、人力、財務、宣傳工作建設。 “客戶買方市場拐點即將到來，對客戶沒有渠道之分，只有接觸點的差異。” 上述壽險公司高管認為。 新華三季報顯示，今年前三季度，新華保險實現保險業務收入946億元，同比增長9.7%，與2015年上半年相比增速上升1個百分點，其中個險渠道業務占比已達43%。安信證券分析師趙湘懷對此指出，“就全年來看，個險渠道業務占比仍將繼續提升，銀保業務規模或有縮小，但會更加聚焦高凈值客戶，客戶質量將有提升”。（新華人壽保險股份有限公司廣安中心支公司供稿） |