目前，甘來合作的大B客戶有阿里巴巴、可口可樂、蒙牛等，并和一些金融機構合作，為小B客戶提供“低首付+扣除每月固定百分比流水”的服務，減輕資金壓力 隨著新零售在各種場景落地，無人貨架、智能售貨機、無人便利店頻繁開店，重構“人、貨、場”的新零售賽道成為資本“新寵”。 據前瞻產業研究院報告，預計到2022年，新零售市場規模將達到1800億元，年復合增長率為115%。 甘來科技成立于2015年4月，當時“新零售”的概念尚未被馬云提出，但公司已開始有意識地將智能售貨機作為市場切口，嘗試零售業的新形態，通過售貨機來導入電子支付、獲取用戶流量。 對市場的準確判斷，與創始人兼CEO鉉偉英在傳統零售業的創業經歷有關。她曾加盟過一家食品連鎖店，當時的食品零售業面臨 “低頭撿鋼镚兒”的困境，辛苦且收入低。 具體來說，人力成本、房租等各類成本的上升增加了傳統零售業的運營負擔，而收入增長幅度卻不大，盈利空間被不斷擠壓；90后、00后即將成為消費主體，傳統價格驅動消費的商業模式，將被“有利、有趣以及更高的參與感”等新興消費取代。 因此，傳統零售業必然面臨挑戰，“數字化轉型”是她當時的思，希望實現零售業的低成本、高效率、新體驗。 目前，公司已經發展到120余人，其中技術研發人員超過一半。這個由技術驅動的團隊，大部分員工都是男性，“感性”是他們對鉉偉英這位女性CEO的第一印象。 比如公司名“甘來”便取自電影“阿甘正傳”，欽佩和于阿甘，她希望公司能成為新零售業的阿甘，傻傻地做、勇往直前。 “強悍而直接”是員工對鉉偉英的另一個評價，品牌總監王若策透露，她非�？粗貓F隊的效率和執行力，“說重點”是她的口頭禪�！懊看卫龝龝崆傲谐鰩讉�問題，大家集中高效討論，如果有人遲遲講不到重點，她會直接說別跟我廢話�！� 根據客戶需要，甘來提供智能售貨機、AI視覺展示柜、智能微超等智能終端供客戶線下布點，并為客戶提供決策建模服務，即通過智能終端收集數據，進行分析后為用戶提供運營。收費模式上，甘來收取客戶的機器購買或租賃費用，同時每月收取固定的數據服務費用。 大B客戶自有渠道的控貨能力可以產品的盈利能力，因此他們更看重數據運營能力。他拿合作方可口可樂舉例，作為最早在中國布點自動販賣機的品牌，可口可樂更看重不同布點的用戶畫像數據，進行差異化經營。 具體來說，一方面，商家可以實時了解每個布點各品類的銷量、消費高峰期，然后根據銷量選品、對消費高峰和低估時段調整產品價格、合理安排補貨時間和運輸線；另一方面，根據已知的用戶畫像，甘來還可以提供商場、醫院、交通樞紐等地的選址。 目前，甘來合作的大B客戶有阿里巴巴、可口可樂、周黑鴨、三只松鼠、蒙牛、今麥郎、康師傅等，并開始和聯想集團的零售部門對接合作。 而像地區性加盟商、夫妻店、希望在新零售領域布局的中小企業這類小B客戶，他們更看重設備成本，甘來能為其提供標準化的軟件和硬件系統。目前，這套設備已在30多個城市投放，實現2000w+的交易量。 標準化的軟硬件系統的優勢在于，每家小B客戶往往僅有幾十臺智能售貨機，收集上來的數據較少，很難給出精準的決策。因此，就需要甘來統籌加盟商的數據，共同分析，才更能得出更準確的選品、運輸。 同時，甘來還和一些金融機構合作，為小B客戶提供“低首付+扣除每月固定百分比流水”的服務，減輕帶來的資金壓力。 “無論其產品形態如何改變，本質目的都是降低運營成本，實現去人化、去店面、線上線下一體化。”王若策說。 美團和甘來的投資人、華登國際董事總經理李文飚曾評價：“甘來的底層商業邏輯和、美團都很像，只是將技術從手機換到了售貨機這一硬件載體。” 自馬云在2016年10月的阿里云棲大會上提出新零售概念后，巨頭布局、資本入場，據前瞻產業研究院報告，2017年新零售市場規模為389.4億元。 以降維方式率先入局新零售的無人貨架，最終被認為是 “偽新零售”，多個商家難以維持運營，逐步退出大家視野。 智能微超、智能售貨機相繼出現，前者通過數字化實現供應鏈和消費體驗的智能化升級，比如阿里投資的盒馬鮮生，京東的X無人超市等；后者則通過AI、人臉識別等技術，提升用戶體驗。 微超成本較之售貨機高很多，而社會對于無人超市的接受程度不夠，因此有較大的運營風險；同時相對于僅需兩三平方米擺放的售貨機，微超的選址場景更受限，申請授權也更麻煩。 然而，目前市場上的智能售貨機只是單純提升了支付體驗，并沒有解決零售業存在的高成本、低效率問題。因此，新零售是偽命題的言論甚囂塵上。 在鉉偉英看來，新零售的“新”在于新成本、新效率、新體驗。相比于傳統零售店，智能售貨機、智能微超的人力成本、房租成本被幾乎降低為零，王震在新疆一個人可以管理近一百個點位；數字化一定會改變供應鏈摩擦系數，提高效率；智能優化經營端，提供實時優惠促銷等活動吸引主流消費者，提升體驗感。 王若策給出一組數據，甘來將通州一家商場內的可口可樂售貨機全部替換成智能售貨機，兩周時間內，供應鏈成本較使用傳統售貨機時降低15%，收入增加30%。 而這些都需要一定的研發能力才能實現，公司副總經理趙明表示甘來目前已擁有14項知識產權，這也是公司區別于其他出售和租賃智能售貨機公司的競爭力所在。 據介紹，甘來已與阿里、百度等頭部企業都開展合作。曾在去年雙十一期間為阿里提供線驗店的視覺展示柜，也與百度機器人視覺平臺提供軟件服務。但未來，BATJ也將成為甘來的主要競爭對手。 至于是否擔心被其“碾壓”，王若策則回應，對一些像可口可樂這樣的大B客戶來說，每個布點的銷售數據都是需要保密的珍貴資源，甘來在數據安全上更有優勢。在雙方的合作中，甘來只提供建模服務，搭建分析平臺，但絕不接觸客戶數據。 而據他分析，即使BATJ提供同樣的新零售服務，他們的背景或許會讓客戶產生顧慮。同時，BATJ在新零售行業更多的是戰略布局，而甘來更注重為客戶定制方案，提供垂直服務。 除了國內巨頭的“夾擊”，日本擁有成熟的自動售貨機供應鏈體系，甘來是否擔心日本模式拷貝到中國？對此，公司副總經理趙明表示，智能售貨機關鍵在于落地環節，日本和國內的社會和條件不同，因此不可能完全復制。 他進一步解釋道，首先在購買習慣上，日本人接受傳統機械，中國人比較容易接受新事物；支付習慣上，日本具備完善的信用體系，偏向于信用卡結算，而中國偏向于更便捷的移動支付。 更重要的是，日本自動售貨機90%的投放靠融資租賃，80%設備由品牌商、飲料商運營。而據第三方統計，我國2017年智能貨柜存量大概是40萬臺，市場價值在180億左右。巨大的市場，單純靠某一個投放方式或者某一種運營方式都無法滿足。 王若策介紹，新零售行業的挑戰在于優秀點位的獲取和整個產業鏈的完善。布點偏僻，消費數據收集不足，點位失去意義；產業鏈不完善，根據數據制定的策略也不能落地。為了解決這兩個問題，甘來已經有下一輪融資計劃，用于“卡位”。
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